Artigos e Leituras


1. Introdução

Considere duas situações jocosas (vastamente disseminadas em tom de blague pela internet). A primeira se passa no campo, onde estão um pastor e suas ovelhas num cenário bucólico... até que aparece um indivíduo bem apessoado dirigindo um belo veículo off road, pára, dirige-se ao pastor e pergunta: “se eu adivinhar quantas ovelhas o senhor tem aqui no campo, o senhor me dá uma?” O pastor, espantado, reflete e responde: “sim!”. O sujeito, dentro do carro, abre seu notebook, estabelece um link com um satélite, conecta-se à internet, acessa um site de fotografia digital em tempo real, fotografa a área, utiliza um software especial de varredura e reconhecimento digital elaborado pela Nasa e dispara: “o senhor tem 248 ovelhas aqui agora”. O pastor faz que concorda e, enquanto o sujeito recolhe um animal, retruca: “se eu adivinhar sua profissão, o senhor me devolve o animal?” O sujeito respondeu imediatamente: “sim!” O pastor, então, respondeu: “o senhor é consultor!”. O sujeito, atônito, perguntou: “como soube?” O pastor respondeu: “muito simples: primeiro, chegou sem ser chamado; segundo, me cobrou para dizer o óbvio; terceiro, não entende nada do meu negócio, porque o que o senhor pegou não foi uma ovelha, foi meu cão pastor!”.

A segunda situação se passa em um resort tropical de luxo. Houve uma pane na milionária central de ar condicionado e chamaram um consultor para resolver o problema. O consultor analisou meticulosamente a situação e apresentou seu orçamento para solucionar o problema: 50 mil dólares. Pressionado pela urgência e diante do irredutível orçamento, o gerente do hotel aprovou o serviço. O consultor se dirigiu à sala de máquinas e fechou uma válvula. O problema foi resolvido e o sistema voltou a funcionar satisfatoriamente. Mas a estória não terminou aí. Na hora de efetuar o pagamento, a direção do hotel achou o preço abusivo; afinal, tudo o que o consultor havia feito fora fechar uma válvula. Exigiu do consultor um relatório detalhado e uma fatura discriminada. O relatório apresentava, com efeito, um diagnóstico do problema e apontava a solução. A fatura discriminada apresentava dois itens: “A. Fechamento de uma válvula = US$ 1,00; B. Indicação da válvula a ser fechada = US$ 49.999,00.”

Embora anedóticos, estes dois casos expõem famas e proveitos da consultoria. O primeiro revela a imagem caricata do trabalho sofisticado e pomposo que não agrega valor. O segundo revela a falta de percepção do valor agregado, diante do fato de que o consultor entrega conhecimento.

O livro de John Micklethwait e Adrian Wooldridge intitulado “The Witch Doctors – making sense of the management gurus” (“os bruxos da administração”, em português) tornou-se um best seller porque comparou inventores de soluções gerenciais e consultores, ativos personagens do mundo empresarial, a curandeiros que evocam poderes nem sempre existentes, e, com métodos e promessas milagreiras, manipulam e se aproveitam da boa fé de suas vítimas consulentes.

O propósito deste ensaio é refletir sobre o papel da consultoria na gestão pública, levantar questões criticas e propor critérios que permitam separar boas e más práticas. Sugere, dito de uma forma simplória, aspectos que os clientes deveriam pensar a respeito antes de considerar contratar um trabalho de consultoria.

Consultoria pode ser um recurso valioso como catalisador de processos de mudança na gestão pública na medida em que colabora na geração de resultados, na busca de soluções e no desenvolvimento de capacidades por meio da disseminação e operacionalização de idéias, ferramentas e da formação de aprendizado.

Mas consultores são frequentemente acusados de venderem soluções padronizadas, que muitas 1XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 30 oct. - 2 nov. 2007

vezes antecedem visões críticas dos problemas que buscam resolver, fruto de modismos e panacéias que, mesmo implementadas, acabam logrando baixo valor agregado.

Porque isto ocorre? Elementos para possíveis repostas podem estar associados às características dos clientes do setor público, dos objetos de consultoria, e dos métodos empregados. O texto está estruturado em seis partes, incluindo esta introdução. A segunda parte busca elaborar elementos para uma definição tentativa de consultoria organizacional a partir de três perspectivas: prestação de serviços, terapia e prática social institucionalizada. A terceira parte busca abordar o que está sendo definido como o problema do cliente (o “para que” da consultoria), a sua capacidade de construir uma visão clara sobre seu problema e, a partir daí, buscar soluções adequadas. A quarta parte trata do problema do objeto de intervenção (o “o que” da consultoria), usualmente sujeito a fetiches ou atributos extraordinários identificados a soluções consagradas. Neste segmento, argumenta-se que soluções-padrão são adotadas de maneira quase generalizada no afã de renderem efeitos que acabam por se provar ilusórios, insuficientes ou inadequados. O quinto segmento aborda o problema do método (o “como” da consultoria) e destaca a necessidade de desenvolvimento de capacidades e de apropriação pelo beneficiário do conhecimento gerado, em vez de mera transplantação de conceitos ou instrumentação sem aprendizagem. Um último segmento apresenta considerações finais sobre a importância da consultoria organizacional nos processos de transformação institucional no setor público.

 

 

2. Consultoria organizacional: elementos para uma definição tentativa

Consultoria, em particular, consultoria organizacional, é uma atividade sui generis que combina aspectos de prestação de serviço, terapia e de prática social. Do ponto de vista da prestação de serviços, consultoria organizacional é um produto usualmente intangível, envolvendo a aplicação de conhecimento para solução de problemas organizacionais compreendidos de forma ampla. Sob esta ótica, a relação consultor-cliente seria pautada por uma escolha racional: o cliente, detentor de uma visão clara sobre seu problema, objeto do serviço, analisa alternativas sobre como abordá-lo (em função de perfis, metodologias, condições comerciais etc.) e realiza uma compra consciente, aplica a solução e avalia os efeitos.

Ainda do ponto de vista da prestação de serviços, mas em perspectiva macro, consultoria organizacional é um próspero e dinâmico segmento de negócios que movimenta bilhões de dólares e no qual atuam milhares de empresas e profissionais (embora consultor não seja propriamente uma profissão, senão uma condição de profissionais de várias áreas, mesmo em se tratando de consultoria organizacional).

Há, com efeito, grandes empresas que trabalham em escala global, com marcas globais e produtos de classe mundial. Grandes empresas, pelo porte, diversificação e controle de qualidade, estão mais sujeitas à mecanização e especialização; a grande “indústria” da consultoria. Dentre estas figuram as grandes multinacionais denominadas “big 4” (PwC, E&Y, DTT e KPMG), "high end“ (McKinsey, Booz Allen, Monitor etc.), derivadas de grandes empresas (Accenture, IBM Consulting, Bearing Point etc.) e um sem número de instituições de pesquisa e ensino. Também figuram pequenas empresas usualmente centradas nos donos, que desenvolvem nichos e vantagens competitivas muito específicas. Finalmente, milhares de consultores individuais independentes atuam de maneira extremamente diferenciada para e nas organizações.

Do ponto de vista terapêutico, consultoria organizacional é um tratamento. Um tratamento é uma relação comercial limitada, sobretudo porque, embora e escolha possa se pautar por elementos da escolha racional, a relação que se estabelece a partir daí não é uma relação contratual típica, mas uma relação de entrega e confiança, tal qual a relação médico-paciente e a relação guru-adepto.

Sob este aspecto, o consulente se submete porque reconhece no consultor uma autoridade capaz de resolver seu problema, atribuindo-lhe poderes e características essenciais para o seu propósito –a superação de um problema, uma “cura”, a superação, a “quebra do paradigma”, um upgrade de 2

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desempenho, o “nirvana” organizacional! A divinização do consultor frequentemente precede a definição crítica do problema, que se pauta, em boa medida, pelo diagnóstico do consultor. Em linha com esta visão demolidora da racionalidade, a relação consultor-cliente pode ser pautada por perfis patológicos tais como negação, submissão, projeção, rejeição e falha permanente.

Do ponto de vista sociológico, consultoria organizacional é uma prática social institucionalizada (vale dizer, que passou por um processo de institucionalização a partir de um hábito que fez sentido e se sedimentou, fase a partir da qual se torna inquestionável), constituindo um elemento ativo da realidade organizacional contemporânea que cumpre uma importante função nesta dinâmica: é um veículo e instrumento de criação e disseminação de modismos e panacéias gerenciais numa vasta indústria de soluções gerenciais. Esta dimensão revela novas racionalidades envolvidas na atividade de consultoria, seja por quem a presta, seja por quem dela depende ou se serve.

Por um lado, revela um mercado que se move por um padrão autopoiético segundo uma lógica de demanda-criação e “soluções em busca de problemas”: parte significativa do mercado de inovações gerenciais atende a uma lógica de autoreprodução das organizações que criam e vendem conhecimento gerencial aplicado, antes que uma lógica de demanda-satisfação de necessidades previamente detectadas.

Por outro lado, a inserção dos clientes se explica muito mais por um comportamento isomórfico, de conformidade a padrões estabelecidos pela moda, que por uma consciência crítica do problema e uma “escolha racional” das soluções que melhor se alinhem para solucioná-lo.

Nesse contexto, surge a irresistível banalização do consultor e da consultoria: o consultor se torna um personagem anedótico; a consultoria se torna uma atividade oportunista, uma espécie de “vale tudo” onde todos e qualquer um (de respeitáveis mágicos de circo a esportistas consagrados) se sentem aptos a palpitar no mundo dos negócios. E possuem uma sólida audiência.

Considerando-se estas três dimensões, a racionalidade da atividade de consultoria envolve três tensões essenciais problemáticas (as três dialéticas): a dialética do problema-solução, ou a precedência da solução sobre o problema, tipicamente um problema do cliente; a dialética ou problema do objeto, a partir da fetichização do objeto para além de sua capacidade de solução; e a dialética o problema do método, na medida em que promove dependência ou o desenvolvimento de capacidades.

 

 

3. O Problema do Cliente: a visão do problema e o problema da visão

A dialética do problema-solução ou o problema do cliente é que este nem sempre tem noção clara do problema que busca resolver ao contratar consultoria. Seja a priori ou a posteriori, a capacidade do cliente em pensar criticamente sua realidade e definir qual o problema/oportunidade a ser objeto de atenção é um fator crítico de sucesso.

Ainda que se admita situações nas quais o problema não está suficientemente claro, requerendo consultorias diagnósticas ou exploratórias, trata-se, essencialmente, em variada extensão, de uma questão de administração da ignorância. Nesse sentido, a sabedoria não consiste necessariamente no conhecimento do problema, mas numa atitude de douta ignorância para melhor enunciá-lo.

Outra questão crítica que se relaciona à dialética do problema-solução é o timing: o sentido de oportunidade, o aproveitamento em tempo hábil de janelas de oportunidade, sempre circunstanciais e instáveis, se pauta por combinações aleatórias de problemas e soluções em variadas ordens em nome da necessidade de que se aja.

A visão do problema é a principal questão que envolve o cliente de consultoria no setor público. A maior parte dos clientes de consultoria no setor público tende a desenvolver uma visão reducionista do problema, usualmente identificado com uma situação fiscal restritiva – que o leva a uma busca de soluções pontuais que, embora necessárias se pensadas em um contexto maior, usualmente conduzem a situações ainda mais restritivas e paralisantes em termos de resultados. As palavras de ordem, que revelam esta síndrome de percepção reducionista sobre os problemas do setor público, são ajuste fiscal, cortes, economia, eficiência. Embora evoquem ações necessárias, a grande questão é estarem limitadas

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a isto. Este quadro tende a forjar uma perversa conjugação de demandas fiscalistas e ofertas de pacotes saneadores padronizados.

Não há, assim, uma precedência da estratégia, reveladora de uma percepção de problemas a partir da visão de futuro. Uma visão reducionista do problema obscurece a problematização parametrizada na visão de futuro, que deveria servir de referência para a construção de estratégias integradas de ação mais propensas ao bom aproveitamento de trabalhos de consultoria.

 

 

4. O Problema do Objeto: fetiche e estranhos objetos de desejo

Complementarmente à dialética do problema-solução, o problema do objeto consiste na fetichização ou atribuição de qualidades e efeitos extraordinários a determinadas soluções: idéias, métodos, instrumentos, usualmente acompanhados de uma marca (grife) que se notabiliza e estabelece uma referência. O problema do objeto é, nesse sentido, a prevalência da solução sobre o problema baseada numa inflação de expectativas. O fetiche é uma ilusão, uma artificialidade, um simbolismo que às vezes presidem os julgamentos e escolhas sobre consultoria organizacional. O reducionismo lógico, a consideração do todo pela parte, é uma conseqüência usual do fetiche do objeto de consultoria organizacional.

Por trás do fetiche e do reducionismo subsiste, por sua vez, uma postura epistemológica em relação à organização objeto de intervenção (não propriamente ao objeto da consultoria). Uma postura objetivista tende a considerar a organização como uma “coisa” a ser consertada, desmontada, remodelada. Usualmente, subjaz à visão objetivista uma noção mecanicista, no sentido de que as organizações são conjuntos de elementos programáveis sob condições estáveis de operação controlada. Prega-se o distanciamento sujeito-objeto ou consultor-organização como requisito essencial para detectar e explicar anomalias. Enaltece-se o conhecimento técnico aplicável, o domínio de instrumentos e ferramentas, e busca-se uma implementação programada e controlada da solução visada.

A visão subjetivista considera e trata a organização como uma entidade, um organismo vivo que interage (com o meio e com outros organismos) segundo padrões complexos e cujo comportamento obedece a uma lógica complexa pautada pela imprevisibilidade, pluralidade e ambigüidade. O processo de aproximação sujeito-objeto ou consultor-organização é permeado por interações simbólicas e voluntárias; é preciso entrar no caso para compreendê-lo em profundidade. Sensibilidade torna-se tão essencial quanto conhecimento técnico aplicado e a implantação é vista como um processo instável, sujeito a descobertas, novos aprendizados e redirecionamentos.

Ambas posturas podem ser pragmáticas e adequadas a determinadas circunstâncias e objetos específicos. Mas uma postura excessivamente objetivista pode levar a crer na possibilidade ilimitada de intervenções “cirúrgicas” (usualmente relacionadas a processos e estruturas), como soluções completas, como se uma parte pudesse ser tratada independentemente de sua interrelação com o todo, revelando uma miopia fragmentária altamente reducionista. Por outro lado, uma postura excessivamente subjetivista, embora reconheça e considere o lado simbólico da organização, não é imune ao fetiche por abordagens subjetivistas (usualmente relacionadas ao desenvolvimento de pessoas, clima e cultura organizacionais) que se restringem aos seus aspectos subjetivos sem devidas conexões com outras dimensões mais objetivas (tais como estratégia, estrutura, processos etc.).

O enfrentamento do problema do objeto requer uma visão heterodoxa baseada em pluralidade epistemológica e metodológica (revelando tolerância com a diversidade), o que requer conhecimento teórico profundo e diversificado, a fim de permitir uma compreensão mais adequada do problema e do objeto de intervenção. Se a função da teoria é explicar, boas teorias permitem boas compreensões, ao passo que teorias inadequadas geram más explicações e, por conseguinte, intervenções. Em se tratando de consultoria organizacional, vale o ditado “nada mais prático do que uma boa teoria”. Este requisito é essencial ainda mais porque o campo de conhecimento teórico sobre organizações é marcado por disputas entre visões ortodoxas e heterodoxas.

A ortodoxia é tributária de uma visão positivista, objetivista e retilínea-uniforme do

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desenvolvimento de teorias organizacionais, baseadas numa “tese” originária da escola clássica, que enfatizava processos e estruturas; numa “antítese” originária de movimentos das relações humanas e comportamentalistas, que agregava os indivíduos aos processos e estruturas; e numa “síntese” consagradora originária da teoria da contingência estrutural, que vincularia estruturas, processos e pessoas à dinâmica ambiental, na direção de uma “teoria geral da administração”.

A heterodoxia rompe esta visão linear, baseia-se numa visão da organização como um objeto multifacetado (admitindo-se dimensões mais objetivas e outras mais subjetivas), dinâmico e instável; além de considerar o campo de estudos organizacionais como espaço multiepistêmico em múltiplas direções, algumas das quais (usualmente denominadas abordagens subjetivistas, críticas e pós-modernas) revistando temas e objetos tratados anteriormente de forma reducionista pelo mainstream ortodoxo. O argumento é, enfim, que uma postura heterodoxa está mais de acordo com a natureza múltipla das organizações e permite uma compreensão mais alargada da realidade organizacional, essencial tanto a clientes quanto a consultores.

Uma compreensão heterodoxa vincula-se à formação e esbarra na tradição ortodoxa do ensino de administração, principalmente para profissionais de outras profissões. Nesse sentido, a qualificação de clientes e consultores é crítica, permitindo consumidores mais esclarecidos e fornecedores com maior poder de resolução apropriada. O consumidor mal informado é frequentemente mal formado, refém de modismos, panacéias e visões reducionistas; vítima patológica do mercado voraz.

Por outro lado, seduções à parte (jogos de cena e presença de palco, apelos sentimentalistas, lábia manipulativa, criatividade, fama do passado etc.), mesmo dentro de limites aceitáveis de escrúpulos, o mercado tem seus padrões, suas falhas, suas “incapacidades treinadas” (que às vezes se revelam num alto e sofisticado grau de instrumentação reducionista). Não se trata de advogar em favor de uma visão credencialista (em favor de determinadas habilitações profissionais ou vinculações acadêmicas), mas é forçoso admitir que a uma expressiva parte dos profissionais que militam como consultores organizacionais faltam formação adequada, mínima até, estofo teórico e competência analítica mais condizente com a complexidade organizacional contemporânea.

Muito frequentemente, nota-se a prevalência de certas abordagens que, pela exposição e notoriedade junto à mídia, adquirem propriedades mágicas para solucionar problemas e tendem a ser consideradas panacéias. Muitos objetos de consultoria reduzem-se a metodologias-padrão, ilustradas na figura da caixa mágica de ferramentas auto-aplicáveis, sem contribuição substantiva em temas de políticas de gestão pública e frequentemente de forma descontextualizada. Pacotes, pessoas e instituições consagram-se e sacralizam-se como estranhos objetos de desejo de governantes e dirigentes públicos, embalados em estratégias sedutoras de vendas e promoção. Além de estratégias efetivas de marketing, certamente há efeitos reais positivos e efeitos simbólicos do isomorfismo estrutural –a sensação de um conjunto de dirigentes se sentir em linha com as tendências do mercado de soluções gerenciais.

 

 

5. O problema do método: dar o peixe e ensinar a pescar

Em absoluta conexão com os anteriores, o terceiro problema é do método. Trata-se da postura de entrega de serviço versus a postura de desenvolvimento de capacidades e apropriação (capacity building e ownership). A postura de entrega de serviço impõe uma entrega do cliente para que a equipe especialista realize algo no cliente, mediante a aplicação de instrumentos de domínio exclusivo dos consultores. Modelo caixa-preta. A postura do desenvolvimento de capacidades baseia-se na transferência de tecnologia, no envolvimento e na capacitação, no discernimento crítico, na avaliação conjunta e no compartilhamento de inovações, fatores essenciais para assegurar a qualidade e a sustentabilidade das intervenções.

O método deve se colocar numa perspectiva de consultoria-cooperação. O conceito de cooperação assistência técnica, que pressupunha ter o consultor o monopólio do conhecimento que era disponibilizado ao consulente, segundo suas regras próprias, recaía na implementação, pressupondo-se 5

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que as opções a serem transferidas seriam inquestionáveis. O conceito de assistência técnica evoluíu para uma concepção de construção de capacidade, culminando com a noção de desenvolvimento de capacidade (capacity building). O ponto a destacar é que os dois primeiros, assistência técnica e construção de capacidades, estão baseados na transplantação de capacidades. Já para o desenvolvimento de capacidades, que está baseado no aproveitamento das capacidades existentes, os projetos requerem uma condição central: apropriação (ownership), ou a capacidade de o beneficiário dominar o processo de geração de resultados, apropriando-se deles no sentido instrumental e no sentido dos benefícios gerados.

Desenvolvimento de capacidade é, por definição, um curso de ação endógena, baseada em ativos e capacidades existentes e na habilidade de pessoas, instituições e da sociedade em geral em desempenhar funções, solucionar problemas, fixar e alcançar objetivos. O pressuposto central, portanto, é o de que as capacidades existem e devem ser desenvolvidas, atribuindo-se papel predominante ao conhecimento e às instituições locais, instrumentando-as para o exercício de suas funções, em substituição à mera importação de soluções-padrão (one size fits all). Também pressupõe-se que o desenvolvimento de capacidades locais torna o desenvolvimento mais sustentável. O principal objetivo da consultoria-cooperação deve ser, portanto, contribuir para a utilização e expansão de capacidades locais.

Nesse sentido, Lopes & Theisohn estabelecem os 10 princípios do desenvolvimento de capacidades no setor público:

 

    • Estabelecer um processo de longo prazo que não pode estar atrelado a pressões por resultados e correções de curto prazo.

    • Respeitar o sistema de valores e promoção da auto-estima, porque a imposição de valores exógenos pode minar a confiança.

    • Observar global e localmente, reinventar localmente, sem roteiros pre-estabelecidos e baseados no aprendizado voluntário, com compromisso e interesses genuínos. O conhecimento não pode ser simplesmente transferido, deve ser adquirido, aprendido e reinventado.

    • Desafiar conceitos e arranjos de poder estabelecidos, mediante diálogo franco e transparência.

    • Pensar e agir para gerar impactos sustentáveis de capacitação para o desenvolvimento, mediante a mobilização de instituições e da sociedade em geral.

    • Estabelecer motivos e incentivos positivos, alinhados com os objetivos do desenvolvimento de capacidades, por meio de sistemas de governança que assegurem direitos fundamentais e fortalecimento institucional.

    • Integrar ajuda externa a sistemas, prioridades e processos nacionais, orientando-os para necessidades e agendas locais, fortalecendo-os, jamais passando ao largo deles.

    • Promover capacidades existentes em vez de criar novas, revitalizando instituições nacionais e protegendo o capital social e cultural.

    • Permanecer coeso e íntegro perante circunstâncias difíceis, impedindo a fragmentação ou captura das agendas.

    • Permanecer responsável perante os beneficiários últimos, respondendo às suas demandas de forma transparente e participativa.

    Segundo Lopes & Theisohn, o desenvolvimento de capacidades é um processo endógeno que ocorre em toda sociedade nos planos individual, organizacional e social. Este processo pode ser apoiado ou distorcido por intervenção externa. O desenvolvimento de capacidades é voluntário, demandando motivação; leva tempo e muitas vezes não se casa com pressões por resultados de curto prazo; é um processo específico que resiste a roteiros pre-estabelecidos; baseia-se na expansão e fortalecimento de capacidades existentes; e é dinâmico e aberto à adaptação. Não é recomendável 6 XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 30 oct. - 2 nov. 2007

    passar ao largo do Estado, mesmo quando sua legitimidade e liderança são questionáveis. Iniciativas de cooperação para o desenvolvimento devem envolver e atribuir responsabilidades aos estados.

 

A apropriação (ownership), ainda segundo os autores, é o domínio de idéias, estratégias, processos, recursos e resultados, tanto por parte de governos, quanto de segmentos sociais (sociedade civil e mercados) recipiendários. A apropriação é pré-condição para o compromisso e para o desenvolvimento de capacidades. A falta de apropriação é a grande causa do malogro de muitos programas de desenvolvimento. Um enfoque de vendas não proporciona a apropriação; a venda de algo desnecessário distorce a alocação de energias, tornando-se, no máximo, um investimento com significativos custos de oportunidade. O compromisso e envolvimento dos atores locais deve estar baseado numa análise prévia que permita identificar e avaliar os interesses legítimos que serão afetados positiva ou negativamente, a partir de uma determinada intervenção.

O desenvolvimento de capacidades é, essencialmente, o desenvolvimento de capacidades de desenvolvimento. A literatura sobre gestão do desenvolvimento é vasta do ponto de vista interdisciplinar e diversa em enfoques, mas tem acentuado, ultimamente, o retorno do tema “administração para o desenvolvimento”. Não apenas novos cenários, lições de experiências reformistas recentes e gerações emergentes de reformas, segundo novos requisitos de desenvolvimento, são tratados no âmbito da nova administração para o desenvolvimento, mas esta requer um ativo e profícuo novo modelo de cooperação para o desenvolvimento. (Vilhena et al, 2006; Mendes et al, 2005; Marini & Martins, 2004; Martins, 2004)

O problema do método é fortemente presente em consultorias para o setor público, seja por postura ou oportunismo de consultores, seja pela postura acrítica e passiva de clientes. A própria relação consultor-cliente pode variar de uma postura estritamente comercial (de entrega de serviço, de “comprar o peixe”) a uma postura clínica, de tutoria, parceria e cumplicidade na busca de soluções (que equivale a “ensinar a pescar” ou “inventar um peixe”).

 

 

6. A consultoria organizacional nos processos de reforma da gestão pública no Brasil

Os processos de reforma da gestão pública, denominados de “reformas administrativas”, têm seguido trajetórias particulares, dependendo de características do contexto onde ocorrem. Entretanto é possível identificar alguns elementos comuns destas experiências, tanto no que diz respeito à orientação dada aos programas (seus objetivos e ênfases) como no que se relaciona às estratégias de implementação (métodos e técnicas empregados).

Assim, ainda que correndo o risco de imprecisões decorrentes de generalizações, as reformas levadas a cabo no mundo ocidental desenvolvido seguiram uma trajetória cujas ênfases podem ser agrupadas da seguinte forma:

 

    • A era da reforma burocrática. Tinha como propósito fundamental implantar um padrão burocrático ortodoxo (de corte weberiano), baseado no pressuposto de que isto seria suficiente para colocar em operação o desenvolvimentismo keynesiano – e, de resto, poderia também suplantar o patrimonialismo em favor de uma maior racionalidade nas relações entre política e administração. Sob a inspiração da denominada Administração Pública Progressivista, que entrou em voga a partir da década de 30, buscou aplicar e desenvolver no setor público tecnologias gerenciais emergentes (em boa parte provenientes da denominada escola clássica de administração) de modo a instrumentar um papel ativista da promoção do desenvolvimento. Desta forma apresentava uma ênfase claramente colocada nos meios sobre os fins.

    • A era da “modernização administrativa”, expressão que ganhou destaque no período compreendido entre as décadas de 60 e 80. Neste estagio, a estrita preocupação com os meios foi substituída pela centralidade dos fins (dos objetivos de desenvolvimento), trazendo, como conseqüência o fortalecimento do planejamento governamental. A diferença era que a modernização administrativa comportava um ingrediente claramente teleológico: 7 XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 30 oct. - 2 nov. 2007

    os meios (não os meios-padrão) deveriam estar de acordo com o alcance de determinados fins.

 

    • A era da reforma do estado, inspirada nos ideais da nova gestão pública, no contexto caracterizado pela globalização, democracia e crise econômica (caracteristicamente a instabilidade macroeconômica típica dos anos 80 e inicio dos 90 no bojo da qual se insere a crise do estado). Mas a ênfase foi nos meios, não