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Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?

Você realmente entende a utilidade do MVV para uma empresa? O MVV, sigla para Missão, Visão e Valores, está presente nas diretrizes de grande parcela das empresas atuais. Por isso, há quem considere sua formulação apenas mais um clichê do mundo administrativo, pronto para ser esquecido nas gavetas do escritório ou nos quadros da empresa.

Por serem conceitos já com bastante exposição, buscaremos relembrá-los de forma concisa através das seguintes perguntas:

Missão: Qual a razão da existência da empresa?

Visão: Qual o espaço no mercado que a empresa quer ocupar no futuro?

Valores: Sobre quais princípios a empresa sustenta sua missão e busca alcançar sua visão?

Observando o significado do MVV, é compreensível a dificuldade que muitos têm de enxergar a utilidade de sua construção. Além de suas significações serem subjetivas, a força que o MVV pode fornecer através das palavras pode inicialmente fazer muitos verem sua utilidade apenas para fins como gestão e motivação interna dos funcionários, ou para justificar as ações da empresa para com seu público-alvo. Assim, é fácil ver sua construção como dependente apenas das palavras certas para agradar os colaboradores e a comunidade, sem qualquer outra necessidade de aplicação. Mas então, como essas simples palavras podem afetar a competitividade da empresa? Porque esse conceito recebe tanta exposição?

Sendo objetivo, a resposta mais próxima que podemos fornecer é a que de fato! Simples palavras não alteram o rumo de uma organização.

O MVV de uma empresa demonstra a extensão de sua utilidade quando começa a ter papel preponderante nas tomadas de decisões da empresa. Ou seja, se cada decisão da empresa buscar ser aprovada apenas se a tornar mais perto de sua visão, responder sua missão e estar de acordo com seus valores.

Um leitor atento pode se perguntar: “Mas isso implicaria que uma decisão teria de ser refutada caso não estivesse de acordo com o MVV, mesmo que pudesse ser benéfica para minha empresa no curto prazo?”

Sim, ela deveria ser evitada ao máximo! Com isso, no longo prazo, o MVV da empresa começaria a se tornar presente também no posicionamento que ela se encontrará no mercado. Pode vir a parecer, caso enfrente esse problema de forma prática, que negar alguma possibilidade por conta do MVV da empresa possa ser bobeira. Mas se a organização tomar atitudes não condizentes ao longo prazo, seja por contextos momentâneos ou por diferentes gestões, ela correrá o risco de se tornar uma empresa de meio-termo. E não precisaremos instigar o problema que isso pode gerar, visto que Porter já o fez em seu clássico livro Vantagem Competitiva:

“Uma empresa que está no meio termo só terá lucros atrativos (…) se a empresa tiver a sorte de ter concorrentes que também estejam no meio termo. A maturidade da indústria (…) expõe estratégias mal elaboradas arrastadas pelo rápido crescimento”. (Porter, 1985)

Em um mundo interligado, assim como em um nível de competição onde muitos fatores podem influir no curto e médio prazo, a organização precisa passar por inúmeras transformações para conseguir se manter adaptado ao mercado atual. Diferentes gestões políticas, oportunidades e ameaças podem fazer com que decisões com distintos propósitos sejam cogitadas dentro da empresa. No centro de tudo isso, o MVV dita a essência que a empresa deve manter e buscar no futuro da organização. Jeff Bezos (CEO da Walmart), talvez tenha resumido de melhor forma: O MVV é o pilar que fornece a base do que não irá mudar no comportamento e na estratégia da empresa.

Logo, em sua construção, esse pilar deve ser pensado não como palavras agradáveis para serem simplesmente ditas, mas como a base de onde as atitudes da empresa deverão ser derivadas. Assim, perceba que o MVV pode assumir diferentes ambições. Pode ser que o objetivo desejado para uma organização não siga metas de buscar sempre aumentar a qualidade de seu atendimento, ou o conforto do cliente. Pode ser que busque competir por outras formas.

Cada caso é um caso, e é interessante, para entender o resultado prático, buscar exemplos de empresas que sejam referência em seus setores. Seja priorizando o baixo custo, como a missão da Walmart. Seja priorizando a diferenciação, como a Kopenhagen, que estabeleceu sua missão não como a de simplesmente vender chocolates, mas a de presentear. Seja observando os valores fundamentais do Itaú, que sustentam sua missão e sua visão.

Missão da Walmart:

Vendemos por menos para as pessoas viverem melhor!” (WALMART).

Missão da Kopenhagen:

“(…) fabricar produtos de altíssima qualidade (…) oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear” (KOPENHAGEN).

Valores do Banco Itaú:

Só é bom para a gente, se for bom para o cliente; Simples. Sempre; Fanáticos por performance; Pensamos e agimos como donos; Gente é tudo para gente; Ética é inegociável; O melhor argumento é o que vale” (ITAÚ).

Observe como o posicionamento dessas empresas definitivamente derivaram dessas bases. A Walmart é a líder de custos em seu setor, priorizando para isso decisões que abaixem o custo de seus serviços em detrimento de outras que pudessem, por exemplo, aumentar a qualidade de seus serviços.

A Kopenhagen por sua vez, vende grande parte de seus chocolates em embalagens já preparadas com formato de presente e suas lojas são focalizadas em shopping centers. (Andion, Fava, 2002). Assim, seus custos são superiores mas ela busca alcançar outros valores e público-alvo que a permita cobrar um preço-bônus maior por seus produtos ofertados, evitando competir diretamente com empresas como a Lacta e a Nestlé.

Por fim, o Itaú é uma empresa que busca sempre incentivar uma cultura interna de meritocracia e de foco por resultados, fomentando decisões e implementações que busquem esse objetivo. É reconhecidamente uma empresa destaque nesses critérios.

Essas empresas, dentre outras, buscaram alcançar uma identidade em mercados já maturados, contando para isso com decisões consistentes que pudessem gerar a estratégia competitiva derivada de seu MVV.

Assim, se você estiver pensando em missões, visões e valores alguma vez já vistos em quadros e manuais de uma organização mas não sentidos, lembre-se. Palavras não transformam. Atitudes, sim. Podemos, portanto, finalizar com outra citação de Porter.

“Ser ‘tudo para todos’ é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.”

Nesse contexto, permanecer firme ao MVV da empresa tanto nas decisões operacionais, como nas estratégicas e gerenciais pode ser a chave para que a empresa se candidate a conquistar um espaço sólido no mercado.

Quer saber como fazer isso? É só clicar no botão abaixo!

imagem-blog-22-11 Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?

Bibliografia e publicações recomendadas:

PORTER, M. Vantagem Competitiva, 1985.

ANDION, M; FAVA, R. Planejamento estratégico. Coleção Gestão Empresarial, 2002.

SENDIN, T. Itaú Unibanco é destaque em carreira e reconhecimento. Exame, 2013. Acesso em <https://exame.abril.com.br/carreira/itau-unibanco-e-destaque-em-carreira-e-reconhecimento/>.

Sherman, L. Corporate Mission Statements Don’t Really Matter, Unless You Want To Be A Great Leader. Forbes, 2017. Acesso em: <https://www.forbes.com/sites/lensherman/2017/04/03/corporate-mission-statements-dont-really-matter-unless-you-want-to-be-a-great-leader/#6a4819c22463>.

WALMART. Disponível em: <https://www.walmartbrasil.com.br/sobre/missao-e-valores/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

KOPENHAGEN. Disponível em: <http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

ITAÚ. Disponível em: <https://www.itau.com.br/sobre/quem-somos/cultura-corporativa/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

Criado por: Marcelo Portela

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POTENCIALIZE sua empresa gerenciando a Cadeia de Suprimentos!

Independente do porte ou do tempo de atuação, a gestão dos suprimentos e da distribuição é sempre um desafio! Ela envolve outras empresas, diversas áreas e pessoas dentro da própria organização e até o consumidor final, a quem a experiência de consumo deve ser excelente. Essa variedade de processos e agentes pode incorrer em gargalos e ineficiências operacionais que direta ou indiretamente, representam custos. Problemas como esses são característicos da Gestão da Cadeia de Suprimentos e podem ser solucionados, mas para isso é preciso compreender como ela se relaciona com outras áreas da organização e o que é necessário para otimizá-la.  

Dos anos 2000 para cá, o uso da expressão “Gestão da Cadeia de Suprimentos”, do inglês Supply Chain Management ou SCM, tornou-se bastante popular, e é comumente utilizada para designar a gestão dos insumos (ou suprimentos) necessários às empresas e/ou demandados pelos consumidores que, por isso, são chamados de “elos”.

Entretanto, o esforço puro e simples de fazer com que os produtos certos estejam na quantidade, no lugar e no prazo adequados ao menor custo é de responsabilidade de outra atividade da empresa, a Logística, e, embora a linha que a diferencie da SCM pareça tênue (e, em parte, é), ela é apenas um dos componentes da Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Na medida em que o mercado se tornou mais dinâmico e competitivo, especialmente em virtude das tecnologias de informação, as empresas observaram que vender e entregar não é mais uma garantia de crescimento sustentável. Mais do que isso, é necessário maximizar o valor gerado ao consumidor da maneira mais eficiente e efetiva possível.

Neste sentido, não apenas à Logística, mas a todas as atividades desempenhadas na organização – marketing, vendas, produção, finanças, tecnologia da informação, etc. –, coube a responsabilidade de criar valor para o cliente e, com isso, obter vantagem competitiva. Essa integração de diferentes processos e atividades gerenciais constitui a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Imagine que entre cada elo da cadeia existam três fluxos: um fluxo de bens materiais, um fluxo de informação e um fluxo de recursos financeiros. O primeiro consiste na transformação, na movimentação e na armazenagem de bens e materiais físicos. Uma padaria, por exemplo, precisa de farinha de trigo para produzir o pão. Para isso, é necessário que compre o produto de um fornecedor externo, devendo sinalizá-lo com um pedido de compra que contenha a quantidade demandada e o prazo de entrega. Além disso, devem acordar também como o pedido será entregue (de quem é a responsabilidade pelo transporte) e como e quando será feito o pagamento. Essa comunicação entre a padaria e o fornecedor de farinha constitui o fluxo de informação. Por fim, há um fluxo monetário de pagamento ao fornecedor pela venda do produto.

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Contudo, para que a padaria dê início ao processo de compra da farinha de um fornecedor externo (chamado de interorganizacional), deve haver, internamente, a articulação da área de vendas com a projeção estimada da quantidade a ser comercializada no período, para que a área de produção calcule o quanto de farinha deve ser comprada. O financeiro, por sua vez, deve analisar o orçamento para informar o quanto de recursos foram previstos para a compra do material, para que a área de compras negocie o melhor preço com o fornecedor e o preço final de venda do pão seja compatível com aquele estipulado pelo marketing para alcançar o público-alvo da padaria.   

Esse “quebra-cabeça” dentro da organização representa o grande desafio da Gestão da Cadeia de Suprimentos, especialmente àquelas organizações onde não há departamentalização das funções gerenciais ou, ainda, àquelas cujas estruturas de gestão da informação sejam modestas, informais ou simplesmente inexistentes.

Vale ressaltar que esses desafios não são exclusivos de empresas de menor porte. Até 2010, a Fini, fabricante de guloseimas espanhola, enfrentava inúmeros problemas para gerenciar e distribuir sua produção composta por mais de 250 itens, por todo o Brasil e outros três países da América Latina. Seu principal gargalo estava concentrado no sistema adotado para a gestão da fábrica, que não integrava facilmente todas as áreas de produção e gerenciamento. A solução encontrada pela empresa foi migrar para um sistema ERP – um software de gestão integrado que centraliza as informações de todas as áreas da empresa –, que possibilitou tomadas de decisão mais assertivas em tempo real, facilitou a gestão através da padronização de processos e dinamizou a atividade comercial por meio do gerenciamento dos pontos de venda de todo o país com plataforma e-commerce. Resultado: a empresa se tornou mais eficiente e dobrou seu crescimento.

Além da gestão da informação, outro aspecto fundamental para a eficácia da SCM é o controle dos processos. Isto significa que a empresa deve ter processos mapeados muito bem definidos, com a responsabilidade de cada área sobre as atividades da organização, as ferramentas, sistemas e demais recursos utilizados e seus prazos. O mapeamento dos processos consiste em uma “fotografia” da sequência de tarefas necessárias para a realização de uma atividade da empresa. Essa prática, além de sistematizar o gerenciamento da cadeia, permite a identificação de falhas e gargalos no processo, cuja correção impacta na eficiência operacional e na qualidade do serviço logístico da empresa.

Apesar dos desafios da Gestão da Cadeia de Suprimentos, que integra processos tanto internos quanto externos à organização, sua finalidade visa a manutenção da competitividade e a geração de valor ao cliente final e que, por esse motivo, não deve ser negligenciada. Este modelo está diretamente ligado com a estratégia da organização e sua implementação pode ser decisiva no sucesso ou fracasso da empresa.

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Escrito por: Raphael Salviano

Consultor de Projetos – AD&M Consultoria Empresarial

Conheça mais sobre o trabalho de Raphael: LinkedInLattes