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Mercado Artesanal? Oportunidades e como se planejar

Nesse texto vamos trazer:

  • Dados sobre empresas artesanais no Brasil
  • Desafios e Oportunidades para esse nicho
  • Como gerar confiança no público consumidor – “Modelo dos 3 i’s”
  • Planejando-se para que sua “arte” chegue à pessoa certa

Hora ou outra vê-se pelas ruas ou pelas mídias digitais, “hamburgueria artesanal”, “cerveja artesanal”, “peças feitas à mão”, e por aí vai. De fato, não é difícil encontrar Negócios que levam o artesanal em seu modelo de operar, em seu nome e em seu posicionamento, tornando interessante a busca e a análise mais aprofundada dessa tendência – ou “onda” de Mercado.

Eu sei que esse primeiro parágrafo pareceu bastante subjetivo, podendo você, leitor(a), desconfiar que esse texto se baseia em uma opinião de um jovem universitário metido a besta. Mas vamos aos fatos?

  • De acordo com o SEBRAE, existem mais de 8,5 milhões de artesãos em nosso país. E, juntos, eles geram um faturamento que ultrapassa os R$50 bilhões a cada ano;
  • Em Abril de 2019 a Heineken investiu R$15 milhões para auxiliar o Instituto da Cerveja Brasil (ICB) em cursos de cervejas artesanais para seus funcionários, mestres cervejeiros, distribuidores, sommeliers e varejistas com o intuito de difundir o conhecimento acerca da bebida.
  • Ainda sobre cervejas, de acordo com a Abracerva, o segmento artesanal vem crescendo desenfreadamente, aumentando 23% em 2018 e com previsões de crescer entre 25% a 30% em 2019.
  • Curiosamente, 23% também foi a taxa de crescimento de cervejarias, de acordo com o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, que também aponta que o número de rótulos cresceu em 67%.
  • Esses fatos fizeram as grandes empresas de Mercado agirem, de modo que a AmBev adquiriu em 2015 as marcas Colorado (Ribeirão Preto) e Wäls (Belo Horizonte), bem como a Heineken adquiriu a Eisenbahn (Blumenau) e a Baden Baden (Campos do Jordão);
  • De acordo com a Associação Brasileira de Franchising, desde 2014 o segmento de hamburguerias cresceu mais de 30% (isso falando APENAS daquelas que expandem para o modelo de franquias).
  • Esse fato pesou no Market Share (ou seja, a participação da empresa em um determinado Mercado) das hamburguerias já consolidadas. Como exemplo, a rede McDonald’s no Brasil teve queda de faturamento de 23,6% no segundo trimestre de 2015 quando comparado com o mesmo período em 2014.
  • Como resposta, em Fevereiro de 2016 lançaram o Club House, primeiro hambúrguer da Linha Signature, uma linha de hambúrgueres Premium, que aposta na diferenciação, no requinte e na seleção de seus ingredientes para abocanhar essa fatia de mercado que começaram a rejeitar o Fast Food Tradicional.

Esses são apenas alguns exemplos de como o artesanal já vem fazendo com que as grandes empresas tenham que se virar nos 30 para não perder espaço no Mercado, dado esses novos entrantes, bem como a mudança de hábitos, comportamentos e preferências do consumidor.

Já falamos bastante sobre as notáveis consequências dessa “onda”. Porém, uma possível causa para o crescimento desses negócios é o ainda existente contexto de desemprego no Brasil, demonstrado pelo dado do SEBRAE de que 31% dos empreendedores iniciam seus negócios por necessidade (ou seja, desemprego, complemento de renda, etc.).

Logo, uma possibilidade para essas pessoas que buscam renda é utilizar seus conhecimentos em áreas que tenham afinidade (seja em fazer brigadeiros, cookies, sorvetes, bolsas, crochês, meias, instrumentos, etc.), empregar esforços para elaborar seu produto, abusar da criatividade e começar um negócio. Dessa forma, o empreendedor já possui o primeiro “requisito” de uma empresa artesanal, que é “fazer com as próprias mãos”.

Entretanto, apenas criatividade não é capaz de fazer o negócio prosperar, o que fica bem claro quando encara-se na mesma pesquisa do SEBRAE que das empresas que encerram suas atividades em menos de dois anos 55% não elaboraram um Plano de Negócio, 82% despenderam menos de 6 meses planejando o negócio e 61% não procuraram ajuda de pessoas ou instituições (como a AD&M Consultoria) para a abertura do negócio.

Apenas criatividade, por si, não é capaz de fazer o negócio prosperar.

Desafios x Oportunidades

Como nem tudo são flores, os empreendedores que apostam no artesanal podem encontrar diversos desafios ao longo de suas jornadas. Um deles é o de bater de frente com as gigantes do Mercado, já consolidadas na mente do Mercado Consumidor.

De acordo com estudo sobre como e no que as pessoas confiam da Kantar TNS, há formas de gerar confiança no público consumidor, por meio da estrutura dos 3 i’s. São esses a Integridade, a Identificação e a Inclusão.

  • Integridade – diz respeito a “fazer o que é prometido”, ou seja, ser honesto, assumir o controle e recuperá-lo quando as promessas são quebradas. Para isso, as empresas devem tangibilizar seus produtos e serviços de modo a gerar credibilidade perante o público externo. Logo, as pessoas buscam por sinais que demonstrem essa integridade (ou seja, verbalizações de clientes, garantias, indicadores, etc.), que possam facilitar a tomada de decisão, devendo as empresas demonstrarem em suas ações o porquê os clientes devem confiar nelas. Sabe aquele seu amigo que comprou o seu brownie semana passada? Pede pra ele falar um pouquinho mais sobre o quão gostoso ele é e grava esse momento!;
  • Identificação – a identificação diz respeito à conexão que o seu consumidor faz com a sua empresa, com seu serviço e com seu produto. Quando dados, especialistas e outras fontes racionais pecam na credibilidade, a emoção toma conta na tomada de decisão – e é aí que as empresas devem apostar nessa identificação. Estamos programados a nos identificar com aquele que são semelhantes e familiares. Logo, ter conhecimento do seu público-alvo se faz cada vez mais importante para a captação de clientes, pois a partir desse conhecimento as empresas são capazes de compreender comportamentos, hábitos e preferências das pessoas, podendo tomar ações para se inserir de forma mais assertiva na vida das pessoas. Marcas artesanais tem maior facilidade de criar essa identificação, visto que são pequenas e lidam diretamente com o consumidor final!
  • Inclusão – Assim como na identificação, a Inclusão busca criar essas conexões, porém de uma forma ainda mais próxima, de modo que os clientes se sintam acolhidos e possam dizer que caminham “lado a lado” com a empresa. Inclusão é como um Investimento, pois a partir dela as pessoas criarão laços e estarão propensas a gastar mais tempo com a empresa que essa já se sente parte. É, de fato, vestir a camisa, pegar na mão e confiar a fundo. Criar redes sociais para, além de divulgar o produto, aproximar esse contato com o cliente é uma forma bem legal de acolher esses. Já pensou chamar vários deles e fazer um piquenique com seus parceiros? Fica a dica!

Segundo Luciana Piedemonte, diretora de Marca e Commerce da Kantar e autora do Artigo, “Os profissionais de marketing de diversos segmentos sempre pensaram a confiança como um resultado de terem cumprido uma tarefa com êxito. Mas neste atual ambiente, em que existe uma crise de confiança, é importante ter uma estratégia proativa para inspirá-la. E os 3 ‘is’ mostram como fazer isso seguindo os princípios simples que fazem um ser humano confiar um no outro”.

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Conhecendo os clientes

Outro desafio é o de conhecer os seus potenciais clientes, visto que 46% dos empreendedores não sabem quantos clientes terão e nem seus hábitos de consumo (de acordo com o SEBRAE).

Sem esse conhecimento, como uma empresa definirá seu produto ou serviço? Onde ela se estabelecerá? Qual o preço que ela irá praticar, de modo a levar em consideração seus custos e a predisposição do consumidor a pagar?

Essas dúvidas podem ser esclarecidas, por exemplo, com uma Pesquisa de Mercado, que consiste na busca por informações sobre esses comportamentos, preferências e hábitos. Munido dessas informações, o empreendedor pode saber de uma melhor forma como confeccionar seu produto e inseri-lo no Mercado com maior propensão de sucesso.

Há alguns fatores que podem ser buscados por meio de dados secundários, como o comportamento de uma geração como um todo, sem um nicho específico. Por exemplo, de acordo com o boletim de tendências de alimentação do Sebrae Segmentos, o consumidor das Gerações Y e Z (ou seja, aqueles que nasceram entre o final da década de 70 e 2010):

  • Buscam informações sobre toda a cadeia de produção de um alimento;
  • Valorizam a transparência das empresas;
  • Estão preocupados com questões ambientais, como impactos à natureza e aos animais – veja nosso post sobre Marketing Verde;
  • São rigorosos e críticos com os métodos de produção.

Beleza, a empresa conhece a fundo o consumidor, gerou confiança nele e já está vendendo bastante! O desafio agora é crescer. Mas será que crescer é o melhor caminho?

Já dizia Tio Ben no filme do Homem-Aranha: “com grandes poderes vem grandes responsabilidades”. E se o rapaz do brigadeiro que você compra na saída do trabalho quiser expandir seu produto e mudar todo o seu modelo de negócio, você teria a mesma experiência ao comprar dele? Provavelmente a resposta é não.

Posicionamento de Marca no Mercado Artesanal

Aqui, nesse momento, estamos falando sobre um choque de Posicionamento da Marca. Posicionamento, de acordo com Kotler (também conhecido como “o pai do Marketing” – não à toa), é “a ação de projetar o produto e a imagem da organização com o fim de ocupar uma posição diferenciada na escolha de seu público-alvo”.

Em miúdos, posicionamento é a forma que a sua empresa será vista pelos seus clientes, bem como será lembrada por. Logo, se diferenciar e apostar em posicionamento é uma das formas de ser lembrado num contexto cada vez mais competitivo, como visto nos dados expostos anteriormente.

Logo, retomando o exemplo do rapaz dos brigadeiros que deseja expandir seu negócio, sabemos que aquela “posição diferenciada” que ele ocupava irá mudar. Deixará de ser o moço que vendia diretamente para seus clientes e poderá contratar funcionários que farão isso, perdendo aquela proximidade com o cliente, mas podendo ganhar em outras frentes.

Mas expandir e querer alçar outros horizontes tem como consequência deixar de ser artesanal? Com certeza não.

De acordo com pesquisa do SEBRAE, microempreendedores formalizados ganham em média três vezes mais do que aqueles que não possuem CNPJ, o que pode ser bastante atrativo para empresas que desejam esforçar-se para atingir o lucro.

A formalização de negócios, com uma gestão mais profissional, é o que pode diferenciar uma empresa que sobrevive no mercado e outra que padece. Portanto, não é por que a empresa possui uma estrutura de custos e preços bem formalizada, cargos e funções definidas, ferramentas de apoio à gestão, estratégia definida e afins que essa deixará de ser artesanal.

O que importa é o empreendedor manter seu produto e serviço personalizáveis, reconhecidos pela diferenciação e cuidados artesanais que esses possuem. Diversas marcas de cerveja mantiveram o status artesanal mesmo com a expansão para outras regiões.

Gestão profissional pode diferenciar a empresa que sobrevive da que padece.

Precificação dos produtos artesanais

Pensar que o artesanal é o VALOR que você está entregando pode ser a chave dessa diferenciação. Falando em valor, que tal falar um pouco de preços?

De acordo com o escritor britânico Oscar Wilde, cínico é aquele que “sabe o preço de tudo e o valor de nada”. Essa frase resume bastante as ideias que serão expostas daqui para frente.

Uma estratégia eficaz de determinação de preços é aquela capaz de gerenciar receitas a fim de dar suporte aos objetivos de lucratividade da empresa. Logo, quando falamos de preços temos que levar em consideração três frentes: os custos envolvidos na produção, a atuação da concorrência e o valor gerado para os clientes.

Primeiramente, vamos falar sobre o mais tangível de todos: os custos. Em definição, o custo de um produto ou serviço é o gasto realizado para a elaboração desse, ou seja, o quanto se paga para produzir. Esses custos podem ser fixos ou variáveis, a depender se eles se alteram de acordo com a demanda.

A concorrência é determinante para a tomada de preço. Num contexto competitivo onde há opções bastante parecidas ou similares, o preço praticado pela concorrência é uma informação que não pode faltar para a tomada de decisão de preços, visto que o consumidor irá se pautar nesse preço para selecionar uma opção em detrimento da outra.

No contexto artesanal não é bem assim, dado que os produtos são dotados de criatividade, inspiração e talento, de modo que cada peça seja bastante diferente uma da outra. Entretanto, esse fato não exclui a necessidade de conhecer o preço da concorrência para estar a par do Mercado e continuar no leque de opções na tomada de decisão.

Por fim, a determinação de preço pelo valor é aquele mais aplicável ao contexto artístico, pois ao falar de valor estamos falando da “percepção do cliente perante o seu produto/serviço”. Nenhum consumidor pagará por algo mais do que acha que esse algo valha. Logo, é um desafio ao empreendedor saber o que o seu público-alvo valoriza num produto ou serviço, de modo que esse possa comunicar de forma mais exaustiva esse valor percebido, bem como deixá-lo mais presente em seu produto.

Dê uma olhadinha no nosso post sobre Custos e Preços de um Serviço: como definir?

De acordo com Lovelock (2011), em sua obra Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia e Estratégias, o consumidor irá mensurar, na hora do consumo, os benefícios percebidos (ou seja, o que ele enxerga como valor naquele bem ou serviço) e os desembolsos percebidos (o que ele terá que fazer para adquirir – percorrer longas distâncias, esperar filas, julgamentos, etc.), como na imagem abaixo:

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Logo, identificar os benefícios percebidos pelos clientes (por meio de coleta de informações, dados e afins) e os desembolsos percebidos (não apenas financeiros, mas de deslocamento, tempo, tempo em pé, etc.) é a melhor forma de saber como converter mais clientes, dado que a empresa terá ciência de todas essas informações e tomará decisões de comunicar exaustivamente os benefícios envolvidos e mitigar os desembolsos percebidos.

E se você quiser explorar a respeito de outros temas, pode ler os seguintes artigos:

Você REALMENTE sabe utilizar o MVV? Para compreender de fato como a empresa pode se manter coerente à longo prazo.

Planejamento Estratégico: entenda como conquistar o voto do cliente! Para entender a aplicabilidade do planejamento estratégico na entrada de um novo setor.

Gostaria de abrir um negócio nesse setor ou formalizar o seu empreendimento? Entre em contato conosco!

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FONTES

Texto por: Ennio Moretti, Analista de Negócios da AD&M.

Revisado por: Sarah Barbosa e Marcelo Portela.

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Finanças

Custos e preços de um serviço: como definir?

Como definir o preço de um serviço olhando para seus custos em 6 passos, de acordo com Kotler e Keller.

Sumário:

De acordo com, Beuler e Bertó (2017), especialista em custos e autor do livro Precificação: sinergia do marketing e das finanças, o preço é “a soma dos valores monetários que os consumidores trocam pelo benefício de possuírem ou usufruírem de um produto/mercadoria/serviço.”

Mas o preço é diferente de valor. O preço é definido pela empresa, enquanto que o valor é determinado pelo cliente, sendo o valor definido por Kotler & Keller (2015) como o benefício percebido pelo consumidor com a utilização ou consumo de determinado produto ou serviço. Sendo assim, o preço deve ser definido de forma a conseguir passar o valor que se deseja que o cliente perceba no produto ou serviço.

E qual é a importância do preço?

Segundo Casas (2006), a importância do preço está no fato de que ele gera retorno financeiro e assegura ou não a sobrevivência da empresa. Além disso, Kotler e Keller (2015) reforçam isso ao afirmarem que “a boa determinação de preços pode levar a empresa ao seu desenvolvimento ou pode ser o fator facilitador de seu falecimento”.

Ou seja, é muito importante que haja uma boa estruturação do preço de forma a garantir a sobrevivência da empresa e o alcance de seus objetivos, tendo relação também com o que a empresa deseja que o cliente perceba como valor no seu produto ou serviço.

E como se define o preço de venda? Através da precificação!

Smith (2012) define a precificação como o processo de reunir informações para definir faixas de preço precisas por meio de análises quantitativas, visando obter resultados financeiros positivos. Com ela, é possível evitar que o preço do produto ou serviço fique muito abaixo ou muito acima do mercado (Subpreço e sobre-preço, respectivamente).

O Subpreço cria uma desproporção entre o lucro e o valor gerado ao cliente, gera uma projeção incorreta do produto no mercado, não cobre os custos e gera insolvência financeira, onde a empresa não é capaz de cumprir com suas obrigações e acaba ficando com dívidas.

E o Sobre-preço acarreta na perda de participação no mercado e a descontinuidade da estratégia de mercado. Ou seja, pode gerar uma diminuição no número de vendas, prejudicando o resultado da empresa e podendo até ser o fator determinante da sua não sobrevivência no mercado.

Como fica a precificação de serviços?

Em aspectos gerais o preço é definido utilizando como base os custos da empresa. Ou seja, o preço deve ser definido de forma a conseguir cobrir todos esses custos, desde a produção até a venda do produto, e gerar lucro ao final.

Porém, a definição do preço de venda de um serviço é mais complexa se comparada a de um produto. Afinal, uma empresa de serviço nem sempre tem clareza nos custos e despesas que compõem o serviço que estão vendendo. Além disso, a oferta de um serviço muitas vezes envolve diversos aspectos difíceis de serem definidos e calculados em seu preço.

Então, como definir o preço de um serviço? Crepaldi (2009) diz que os critérios que devem ser utilizados para definir o preço são os conhecimentos do mercado (a demanda e a concorrência) e dos custos (através do custeio). Essas informações devem ser utilizadas em um método e uma estratégia de precificação e devem estar alinhadas com os objetivos da empresa.

Kotler & Keller (2015) definiram 6 etapas para a definir o preço de venda de um produto/serviço. Veja abaixo as 6 etapas, e como elas podem ser aplicadas à definição de preço de um serviço:

Observação: as etapas aqui apresentadas servem para a precificação de ambos, produtos e serviços, mas o foco é mostrar com mais clareza como fazer a precificação em serviços levando em conta que neste caso pode haver mais dificuldades em definir o preço.

Etapa 1) Defina a estratégia e o objetivo da precificação

A definição da estratégia e do objetivo tem o propósito de posicionar a oferta da empresa no mercado. Para isso é necessário que haja clareza na definição desse objetivo e estratégia, pois quanto mais claro forem, mais fácil será a determinação do preço de venda.

Kotler e Keller (2015) definiram alguns objetivos que podem ser usados na precificação, deixando mais claro quando, como e com que horizonte temporal devem ser usados, ou seja, em que situação, de que maneira e com qual dimensão de tempo se projeta os objetivos no futuro.

Os principais objetivos são:

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Obs: Não se trata de aumentar a margem de lucro indefinidamente. Se trata de achar um equilíbrio, onde o preço cobre todos os custos e gera um bom resultado para a empresa.
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Um bom exemplo de como os objetivos são usados na realidade de uma empresa pode ser observado no documentário Fome de Poder, sobre a história do McDonalds, onde é possível identificar três objetivos em diferentes momentos da história da empresa.

O McDonalds passou pela sobrevivência, pela liderança de mercado e maximização do market share. Nesse contexto, o preço foi um dos fatores que influenciaram na determinação do que a empresa já foi e o que ela é hoje. Vale a pena conferir esse documentário.

Após definir o objetivo, define-se a estratégia de preço para alcançar esse objetivo. É preciso escolher uma que seja condizente com o objetivo anteriormente definido. As mais vistas no dia a dia são High-low price, Everyday low price (EDLP) e o Preço psicológico.

O High Low Price, ou Alto-Baixo Preço, é a estratégia que consiste na concessão de descontos temporários, que depois voltarão ao seu preço normal. Um exemplo muito bom desse tipo de estratégia é a Black Friday, onde são concedidos diversos descontos apenas por apenas uma sexta feira no ano.

O Everyday Low Price (EDLP), ou Preço Baixo Todo Dia, é uma estratégia de oferecer um preço baixo sempre, de forma a conquistar o cliente com a baixa variação do preço. Um exemplo desse tipo de estratégia seria as lanchonetes conhecidas como Bomba, que são caracterizadas pela oferta permanente de lanches a preços bem baixos.

E o Preço Psicológico é a estratégia que utiliza a forma de apresentação do preço para atrair os clientes, convencendo-os de que eles estão pagando mais barato. Um exemplo dessa estratégia é a venda de um serviço que custa R$ 100,00 mas que é apresentado ao consumidor como o valor de R$ 99,99.

Além dessas três estratégias, existem outros tipos. Algumas delas são:

  • Preço neutro
  • Preços distintos
  • Preço de penetração
  • Preços competitivos
  • Preços e satisfação
  • Preço seletivo
  • Preço por linha de produto
  • Preço de recuperação de caixa
  • Preço premium

A importância de definir esses dois aspectos está no fato de que eles serão a base da a definição do preço, ao passo que fará parte da maneira de alcançar o objetivo definido.

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Etapa 2) Conheça a demanda e a concorrência

A demanda faz parte dos conhecimentos de mercado necessários para se fazer uma precificação mais eficaz/eficiente dentro do objetivo da empresa. Para isso é necessário conhecer seu mercado alvo, o potencial de mercado, a sazonalidade das vendas, o comportamento do consumidor, e a elasticidade e intensidade da demanda.

Primeiramente, é preciso mensurar a demanda de cada produto/serviço e, a partir disso, descobrir características, como por exemplo, se existe sazonalidade, quais os produtos/serviços mais vendidos e quais os menos vendidos.

O objetivo de saber essas informações é para analisar o impacto que o preço causa sobre a demanda. Essa relação pode ser analisada utilizando a curva de demanda, que é um gráfico que mostra de forma visual a relação entre o preço e demanda.

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Com relação a concorrência, este é outro ponto dentro dos conhecimentos de mercado que precisam ser observados. Nesse aspecto é importante observar o Market Share, as empresas concorrentes, os produtos substitutos e os complementares (no caso de empresas de venda produtos).

Ou seja, é preciso saber seu posicionamento dentro de mercado, se existem muitos concorrentes, o quanto do mercado está sendo atendido por sua empresa, as tendências de crescimento ou queda, entre outras informações sobre a concorrência.

Essas informações serão utilizadas para fazer uma análise e ponderar decisões futuras em relação aos preços, enquanto que os números da demanda de cada mês são usados no cálculo do preço de venda.

Etapa 3) Conheça os custos

Conhecer os custos é importante para decidir quanto deve ser o preço mínimo serviço para que a empresa consiga cobrir seus custos e despesas, ou seja, o mínimo para garantir sua sobrevivência. O nome desse processo de conhecimento dos custos se chama Custeio.

Primeiro, lista-se todos os custos e separa-os em diferentes categorias de acordo com o tipo de custo. Eles pode ser: fixo ou variável.

  • Custos Fixos: Custos que não se alteram com uma variação no nível de atividade. Mas, por ser fixo, isso não significa que o valor do custo é imutável; apenas quer dizer que é um custo que existe independentemente do nível de atividade da empresa, como por exemplo, o salário dos funcionários.
  • Custos Variáveis: Custos que se alteram com uma variação no nível de atividade da empresa. Ou seja, quando existe um aumento na atividade da empresa estes custos aumentam também. Um exemplo de um custo variável seria a mão de obra do funcionário.

Dentro dos custos fixos e variáveis eles ainda podem ser classificados em diretos ou indiretos.

  • Custos Diretos: são aqueles que possuem um vínculo direto com o produto produzido ou o serviço prestado pela empresa. Esse custo se caracteriza pelo fato do mesmo ser consumido no processo produtivo do produto ou na prestação de serviço. Um exemplo seria a gasolina em um serviço de entrega.
  • Custos Indiretos: são aqueles na qual é difícil enxergar uma relação direta com o produto ou serviço prestado. É considerado um custo de manutenção da produção ou prestação de serviço, como por exemplo, o seguro da moto usada no serviço de entrega.

Depois de caracterizar os custos, é preciso alocá-los em cada serviço de forma que assim cada um contribua proporcionalmente na cobertura de todos os custos. Para isso é preciso escolher um método de custeio que melhor se adequa a atividade da empresa.

Os métodos existentes são:

  • Custeio por absorção: Consiste na verificação de todos os custos envolvidos na produção dos bens ou serviços prestados, sejam eles fixos ou variáveis, aplicando o rateamento conforme o critério estabelecido pela empresa (SÁ, 2009).
  • Custeio variável: Consiste em atribuir aos produtos e/ou serviços somente os custos variáveis de produção, quer sejam diretos ou indiretos (FONSECA, 2015).
  • Custeio padrão: Consiste em predeterminar os custos antes da produção/oferta como sendo o custo normal de um produto e/ou serviço, especialmente útil para medidas de controle.
  • Custeio ABC: Consiste na identificação dos custos às atividades desenvolvidas pela empresa e, posteriormente, sua alocação aos produtos com base no consumo apropriado em cada atividade, voltado à melhoria dos processos.

Os custeios mais utilizados são o por absorção e o variável:

O por absorção, segundo Moura (2005), apesar de resultar em um preço de venda menos competitivo e eficiente, ele atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade e as leis tributárias; possui implantação com menor custo, pois não exige necessidade de separação dos custos fixos e variáveis; e, possibilita a obtenção de informações precisas para o planejamento em longo prazo.

O custeio variável, também segundo Moura (2005), permite maior controle sobre os gastos fixos (já que são isolados dos custos das vendas), possibilita a apresentação imediata da margem de contribuição de cada produto/serviço e gera facilmente informação para a administração quando necessita saber quais produtos/serviços são mais rentáveis.

Mas apesar disso, esse custeio variável pode causar uma subavaliação e alterar o resultado em um período, pela exclusão dos custos fixos e só ser usado para tomada de decisões a curto prazo, o que pode prejudicar a continuidade da empresa em um projeto de longo prazo.

Ou seja, a utilização do método de custeio por absorção é mais recomendada por suas vantagens. Esse método é feito em duas partes:

Parte 1) Rastreio: Todos os custos diretos (fixos e variáveis) são distribuídos em cada produto/serviço de acordo com o que foi necessário para produzir o produto ou realizar determinado serviço prestado pela empresa.

Parte 2) Rateio: Todos os custos indiretos (fixos e variáveis) são distribuídos proporcionalmente em cada produto/serviço de acordo com um critério de rateio preestabelecido, geralmente uma taxa que é calculada com base nos custos.

OBS.: Para achar essa taxa utiliza-se as informações da demanda anteriormente citadas. Ela é a divisão entre a parcela da demanda que corresponde ao produto/receita referido e a demanda maturada total, pois, assim, pode-se entender a participação porcentual que tal produto/receita tem em relação a todos os outros na demanda.

Exemplificando: custos fixos, como o pagamento de aluguel e IPTU, são agregados ao custo de cada serviço a ser oferecido dividindo-o pelo número de serviços e a proporção que cada serviço possui no custo total.

Etapa 4) Analise os custos e os preços dos concorrentes

Após fazer o custeio, e saber quais são os custos totais de cada produto/serviço, essa etapa visa determinar a faixa de preços e custos da empresa para garantir sua eficiência e competitividade, com base em seus objetivos, para nortear a execução de suas estratégias.

É a etapa de observar os dados internos de custos e o que se sabe dos preços de concorrentes, buscando mais informações que possam contribuir na formação do preço e no alcance do objetivo.

Essas informações podem ser adquiridas através de diversas técnicas de pesquisa, como por exemplo, a pesquisa na internet, a ida na loja concorrente se passando por consumidor para verificar o preço (mistery shopper), através de uma entrevista com o concorrente para coletar essas informações, ou até mesmo com uma entrevista com especialista no tipo de serviço ofertado.

Etapa 5) Defina um método de precificação

Depois de analisar e determinar a faixa mínima de preço que os produtos ou serviços devem ser vendidos de forma a manter a atividade da empresa, chegou na parte da precificação propriamente dita. Para isso é preciso escolher um método de precificação com base no objetivo, na estratégia e nas informações de custos, demanda e concorrentes analisadas.

Os métodos são:

  • Precificação por markup: O preço é definido com base em um Markup. O Markup é um índice multiplicador aplicado sobre o custo de um produto ou de um serviço para definir o preço de venda. A esse preço de venda é acrescentado a margem de lucro esperada e têm-se o preço final.
  • Precificação por retorno-alvo: O preço é definido com base no retorno esperado sobre o investimento (ROI). É utilizado quando a empresa precisa justificar o investimento com base no retorno.
  • Precificação pelo valor percebido: O preço é definido por vários elementos, como a imagem que o comprador tem do desempenho do produto, o canal de distribuição e a qualidade das garantias. É mais utilizado quando as empresas desejam entregar mais valor do que os concorrentes e demonstrar isso para potenciais compradores.
  • Precificação pelo valor de mercado: O preço é estabelecido com base nos preços dos concorrentes. Geralmente é utilizado quando os custos são difíceis de medir ou não se sabe o comportamento da demanda.
  • Precificação por leilão: Existem três modalidades: ascendente, descendente e sealed-bid. É utilizado para a venda de mercadorias exclusivas, de alto valor, de segunda mão ou quando há excesso de estoque.

No caso de uma empresa de serviço que possui o conhecimento de seus custos e de sua demanda, o mais recomendado é utilizar o método por markup. Ele é o mais usado e o que melhor se aplica à realidade de venda de um serviço.

Para precificar pelo markup utiliza-se a fórmula para chegar no índice multiplicador:

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Para chegar ao preço de venda, adiciona-se a porcentagem de lucro (retorno desejado sobre as vendas) que a empresa deseja ter sobre a venda de cada serviço, e assim chega-se ao preço final. Neste momento, é novamente recomendado que se tenha em mente o lucro médio do mercado quando disponível para avaliação ou o preço ofertado pelo serviço na qualidade pretendida, como veremos abaixo.

Etapa 6) Determine o preço de venda

Nesta etapa ocorre a validação do valor final encontrado. Ela visa definir o preço final de venda e analisar seu impacto nas atividades de marketing da empresa e na política de preços. Com base nas informações de mercado, concorrência e demanda, deve-se verificar se o preço final faz sentido com o objetivo, estratégia definidos anteriormente.

Dependendo do objetivo e estratégia determinados, é possível utilizar o preço dos concorrentes como base de comparação para validar seu preço. Com isso também dá para calcular um intervalo de variação na qual o preço pode variar e ainda condizer com o objetivo e estratégia da empresa.

Além disso, pode-se utilizar o cálculo do ponto de equilíbrio para fazer algumas análises sobre o preço definido. Lembrando que o ponto de equilíbrio, segundo Cafferky & Wentworth (2014), é o ponto em que a receita total é igual aos custos em um período de tempo definido.

Lphex555fyf_9SrJpWKU9K5BL4weivX_20ZA-OA766aPrYIjPz4vAjuxz6THK_NCSHBkL7Ci32uWLpWkwkY9xnX_RTCmtHUjBwH85HIKiP8dI9gg7GFBtzQBHsdiGlHyPka0bCGg Custos e preços de um serviço: como definir?

Terminado as análises e a validação o preço estará definido!

Precificação de serviços x produtos

Havendo entendido um pouco mais sobre a composição do preço de venda de um serviço/produto no mercado, podemos agora abordar a parte prática da composição de um serviço. Em fábricas e/ou lojas de produtos, a composição dos custos daquele produto preste a ser vendido costuma ser visível em grande parte. No caso da venda de um açaí, os custos variáveis são claramente perceptíveis: xarope, polpa, descartáveis. Na venda de livros, temos o custo pelo qual aquele livro foi adquirido, somado ao frete até a loja.

Mas e na venda de consultorias? De serviços de dentistas, psicólogas, advogados, professores, publicitárias?

Nestes casos, os custos variáveis se tornam muito menos perceptíveis. Tomemos o exemplo de uma agência de publicidade. Quais são aqueles custos que estão associados à venda de um serviço, tal qual a polpa estava na venda de um açaí? Se você chegou a uma resposta, podemos fazer um paralelo. Na venda de um serviço, os principais insumos costuma ser o próprio trabalhador(a). É a mão de obra que cria o serviço a ser vendido, que tem grande impacto na qualidade final. Publicitários com melhores cases tem seus produtos mais valorizados no mercado, pois a qualidade ou valor associado a ele é visto como maior pelo mercado. O mesmo publicitário poderia, entretanto, vender um serviço que tivesse de se esforçar mais por um preço mais caro.

Logo, o principal insumo dos serviços costuma ser a hora trabalhada pelos funcionários para a concretização do mesmo. O principal custo variável costuma ser o salário respectivos à eles. O salário adequado, por sua vez, pode ser estudado da mesma forma que o proposto para as empresas no geral: estudo do mercado e dos concorrentes, tendo em vista a qualidade pretendida.

Entretanto, quando várias pessoas trabalham para a produção de um mesmo produto, esta associação do custeio se torna ainda menos clara, como em uma agência de publicidade ou em uma escola. Por isto, é preciso estruturar com mais atenção os critérios de rateio da hora trabalhada dos diversos colaboradores que foram necessárias para a produção de determinado serviço. Quanto cada professor terá de participação no serviço recebido pelo aluno ao longo do mês, associado ao salário que eles recebem, poderá ser um indicativo do custo de um aluno para a empresa. Por fim, pretendi aqui chamar a atenção para a etapa de custeio e os critérios de rastreio para uma empresa de serviços, que devem ter especial atenção. Com um custeio bem montado, por fim, a etapa de precificação se dará de forma mais precisa e com menos entraves!

Referências:

  • Livro ‘Precificação = sinergia do marketing + finanças’, por Dalvio José Bertó e Rolando Beulke – 2017 (2º edição)
  • Livro ‘Marketing de serviços’, por Alexandre Luzzi las Casas – 2006
  • Livro ‘Administração de Marketing’, por Philip Kotler e Kevin Keller – 2015 (15º edição)
  • Livro ‘Curso básico de contabilidade de custos’, por Silvio Crepaldi – 2009 (4º edição)
  • Livro ‘Administração financeira e orçamentária’, por José da Fonseca – 2015
  • Artigo ‘O custeio por absorção e o custeio variável: qual seria o melhor método a ser adotado pela empresa’, por Herval Moura – 2005
  • Livro ‘Breakeven Analysis: The Definitive Guide to Cost-Volume-Profit Analysis’, por Michael Cafferky e Jon Wentworth – 2014 (2º edição)

E se você quiser saber mais sobre como explorar esse tema, pode ler os seguintes artigos:

Análise Financeira: saiba DETECTAR os problemas da sua empresa! Para entender a respeito da ferramenta de análise financeira a fim de melhorar e otimizar a tomada de decisões.

Quer verificar a saúde financeira de sua empresa? Confira esses indicadores práticos e efetivos! Para conhecer indicadores que vão te ajudar a observar a saúde financeira da sua empresa.

Nesse contexto a AD&M já executou mais de 600 projetos de consultoria em gestão empresarial e oferece suporte em diversas áreas, solucionando dores de custeio e precificação.

E aí? Agende um horário para pensarmos juntos no futuro da sua empresa! O diagnóstico é grátis.

imagem-final-post-mb Custos e preços de um serviço: como definir?

Texto por: Euciana Ferreira, Consultora em finanças na AD&M.

Revisado por: Sarah Barbosa e Marcelo Portela, Consultora e Gerente de mercado.


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Organização e processos

Diagnóstico Empresarial: por que você precisa de um?

Perguntas certas trazem respostas mais alinhadas. Um bom diagnóstico não passa de boas perguntas feitas por alguém que entende o contexto organizacional. Entretanto, o poder de mudança de um bom diagnóstico pode causar uma mudança de paradigma maior que o de uma solução conveniente. Entenda nesse texto o que queremos dizer com isso e como você pode começar a aplicá-lo agora em sua empresa.

Diagrama de Ishikawa, Árvore de Problemas, Ara de Problemas, Matriz SWOT, Anatomy of Performance, 5 forças de Porter, Estrutura de Estratégia de Andrews.

O que todas essas têm em comum? São ferramentas e modelos mentais encontrados pelas organizações para tentar interpretar e visualizar melhor a situação em que estão.

Todas possuem pontos fracos e fortes, e vieses que devem ser levados em conta a partir do que se deseja compreender. Mas como avaliar isso? Como definir qual o melhor modelo, ou ferramenta para diagnosticar a minha situação atual?

Já sabemos que as grandes consultorias de mercado hoje criam suas próprias ferramentas de diagnóstico como foi o caso da Matriz BCG, que foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group e usada para mensurar o potencial de crescimento de um produto dentro de um determinado mercado.

download-2 Diagnóstico Empresarial: por que você precisa de um?

Matriz BCG – Boston Consulting Group

O que nós gestores, por muitas vezes não damos conta, é que o diagnóstico empresarial nada mais passa de uma visão crítica, ampla e livre de prejuízos ou enviesamentos. O diagnóstico empresarial é uma avaliação e seleção criteriosa, dentro de um cenário amplo, de pontos onde devemos focar e atuar nas nossas empresas.

Real utilidade do diagnóstico

O diagnóstico é uma parte fundamental para diversas áreas. Os médicos utilizam isso para identificar o que ocasiona os pacientes a terem os sintomas, e dessa forma fica mais claro a solução ou tratamento ideal para o problema ideal. Muitas vezes, um paciente pode chegar a um médico alegando que está com dor de cabeça. Alguns médicos irão receitar um remédio para dor de cabeça, porém um bom profissional irá avaliar a origem da dor de cabeça, que pode advir de outros problemas muitas vezes só identificáveis por meio de exames. A mesma concepção se passa com as empresas.

Muitos clientes chegam até a AD&M Consultoria com diversas necessidades, dentre as quais, a dificuldade da captação de recurso, de vendas, desperdício de dinheiro dentro do processos de produção ou mesmo alegando que o clima organizacional está ruim, visto que os funcionários não têm os objetivos alinhados com os da empresa. Todas essas são dores reais que as organizações passam, e que acabam afetando o andar dos atividades. No entanto, o objetivo e diferencial da AD&M, e de qualquer consultoria de qualidade é ter a capacidade de compreender de forma sistêmica os motivos que levaram aos problemas citados anteriormente. Muitas vezes, como o médico, descobrindo outros pontos de melhoria com maior poder de impacto que não apenas aquele relacionado diretamente com o sintoma.

Os problemas-raízes são esses problemas que dão consequência a mais problemas na cadeia, e por isso podem ser outros que não aqueles mais visíveis. Soluções para eles, por sua vez, afetam todos os outros problemas que ocorrem em decorrência destes, gerando consequências mais positivas que as soluções tidas para apagar incêndios ou resolver os problemas do topo da cadeia. E embora aqui tenhamos utilizado o termo problemas, o mesmo acontece com as oportunidades.

É extremamente difícil realizar um diagnóstico de uma situação quando você está totalmente imersa nela. Por isso, as vezes não nos atentamos aos mínimos detalhes que podem ser game changers, ou seja, fatores que podem mudar o cenário em que uma empresa se encontra. O primeiro passo para se fazer um bom diagnóstico, portanto, é buscar ter uma visão externa dos acontecimentos, e ouvir os demais lados no processo.

QUERO AGENDAR UM DIAGNÓSTICO GRÁTIS!

Case: Lego

Imagina só? Tem um livro, chamado “Small Data” do Norueguês Martin Lindstrom. Esse consultor é uma das referências internacionais de diagnóstico e criação de soluções para empresas no mundo inteiro. Ele é contratado por organizações para passar um tempo dentro delas, dentro do mercado em que elas estão atuando e identificar o que deve ser repensado na estratégia e no modo como o serviço ou produto está sendo pensado.

Em um dos seus casos, ele passou alguns meses no interior da Alemanha para tentar reerguer a “Lego”. A empresa estava sofrendo uma extrema queda em sua rentabilidade e faturamento, e todas as análises de big data e projeções de pesquisas apontavam que as crianças iriam perder interesse no produto/marca.

Martin buscou entender, primeiramente, como era o modus operandi da empresa, o seu histórico, os fatores externos e internos que haviam levado a situação em que a empresa vivia naquele momento.

A solução, de forma simplificada, surgiu com uma curiosa visita a uma casa de uma criança no interior da Alemanha. Nessa visita, Lindstrom identificou um par de sapatos surrados que eram o grande orgulho do garoto da casa. Ao perguntá-lo do porquê disso, o garoto respondeu que era seu grande orgulho por representar que ele era um dos melhores skatistas da cidade. O tênis estava daquela forma pelas inúmeras vezes em que ele saía com o mesmo para andar de skate.

A grande sacada do diagnóstico da situação estava em compreender que a criança se orgulhava de realizar algo que tomava seu tempo, que o desgastava, mas que no final trazia um reconhecimento social para ele, dentre seu grupo de amigos.

As peças de lego anteriormente a esse episódio eram blocos maiores, em que as crianças não tinham desafios que pudessem expor para outros colegas. A partir daí a Lego entendeu que as peças deveriam ser menores, e trazer consigo objetivos mais complexos, mais similares à quebra-cabeça por exemplo.

A Lego voltou, anos depois a ser uma potência mundial, hoje consolidadíssima no mercado, com parques temáticos para ela, e bilhões de faturamento em todo mundo.   

martin_lindstrom_comunicacao-integrada_lpr Diagnóstico Empresarial: por que você precisa de um?

Martin Lindstrom

Case: Empresa de tecnologia

Um dos problemas mais recorrentes é a dificuldade com vendas. Muitas vezes a causa da empresa não conseguir captar mais clientes, e consequentemente vender mais, é pelo fato de que o vendedor da empresa não foi treinado da forma correta, ou porquê, o sistema integrado da parte de vendas está com um problema e não têm registrado alguns dos dados preenchidos. São simples fatores como esse que podem fazer uma organização arcar com muito prejuízo durante anos, sem sequer compreender a origem da dificuldade.

Esse case foi de uma história que me contaram, sobre um consultor de uma consultoria renomada no mercado, que atendeu uma grande empresa brasileira, no ramo de produtos tecnológicos. O cliente dele alegou que a empresa precisava captar mais recursos para suprir os altos custos da organização, que já superavam os milhões na época.

O consultor, ao invés de realizar a atitude mais clara no momento, que era a de iniciar alguma estratégia de marketing , com o intuito de captar mais clientes e vender mais produtos (como estudo do mercado e dos potenciais clientes, não relativo somente à publicidade), percebeu que deveria avaliar o cenário interno da empresa, buscando compreender o real motivo pelo qual eles tinham que arcar com tantos custos.

Demorou um mês, mas o consultor conseguiu entender um dos motivos pelos quais a empresa não conseguia obter mais lucro. Acontece que havia uma frota de caminhões, cerca de 15, que eram responsáveis pelo transporte dos produtos, tanto de peças de uma parte da fábrica para a outra, como externamente, para outras localidades. Aparentemente tudo era normal, os motoristas tinham de prestar contas mensalmente de quanto estavam despendendo de quilometragem para poder pegar o recurso referente à gasolina.

Em uma das entrevistas com os funcionários da empresa, porém, ele entendeu que os registros eram feitos de forma informal, e que os caminhoneiros não contabilizavam corretamente os custos, faziam uma estimativa extremamente exagerada com relação aos custos com gasolina, e que o processo logístico não era bem estruturado, uma vez que caminhões realizavam rotas semelhantes, com a carga não completa.

Foi necessária a contratação de um responsável pela parte gerencial dos caminhoneiros, alguém que conseguisse manter controle de todas as rotas e gastos dos caminhões, além da aquisição de um software, para prever e planejar as rotas mais econômicas para o setor logístico da organização. O resultado dessa ação, foi que a empresa economizou algo semelhante à 3 milhões de reais em um período de 6 meses, e ainda recebeu elogios dos clientes, tendo em vista que a empresa agora atendia e entregava os produtos de forma mais ágil. Esse é o real poder do diagnóstico: na AD&M, por exemplo, realizamo-nos para o cliente antes mesmo da venda, para ajudá-lo a entender qual seria a melhor solução de fato para a sua empresa.

Estratégias de diagnóstico

OK? Mas isso foi uma solução que partiu de uma análise externa da organização, portanto não é um diagnóstico organizacional? Errado. O diagnóstico pode ser realizado utilizando toda e qualquer ferramenta possível. A ideia é buscar compreender os fatores e cenários que levam uma organização a estar na situação em que está.

Se isso exigir conversar com o mercado, observar atentamente a rotina dos funcionários, analisar de forma crítica a DRE e Balancete da organização o correto a fazer é o que a situação demandar.

Compreender o problema é fundamental para identificar a solução correta. Caso Martin não tivesse realizado essa pesquisa, a solução óbvia da organização talvez fosse aumentar o investimento em marketing e divulgação, o que apenas delongaria o problema.

Se uma empresa está com problema de desmotivação de funcionários, algo óbvio a se pensar pode passar por aumentar o salário dos empregados, ou mesmo fazer uma imersão para melhorar o clima interno.

E se o problema residir no fato de que os membros acreditam que os recursos e direcionamento que a empresa tem tomado não estão alinhados ao que acreditam?

A solução seria outra, a solução seria buscar alinhar e melhorar o fluxo de comunicação da organização para que as percepções dos funcionários possam chegar de forma mais clara a cúpula estratégica.

Diagnóstico não é uma arte, como muitos acreditam. Ela exige mais criticidade do que criatividade. Ela é bem rígida e exaustiva. Ela se aproxima muito de um método científico, em que você deve. A seguir segue um breve roteiro de como fazemos isso na AD&M:

  • Compreender e analisar um cenário/problema organizacional – Levante o problema em questão. Tente caracterizar o que sua organização tem sentido de dor, o que seus funcionários estão sentindo, o que seus acionistas esperam, o que os clientes esperam. Pesquisas e observação encaixam muito bem nessa fase, para tentar compreender melhor de fato onde está o problema.
  • Levantar hipóteses – A partir do momento que você compreender onde está a dor da organização, ou seja, onde é perceptível o impacto negativo ou positivo da organização, a ideia é tentar buscar compreender quais causas estão levando a esse problema. Em certos casos, as causas podem não ser óbvias, portanto é necessário levantar hipóteses de onde deve haver uma investigação mais profunda.

Uma ferramenta legal para realizar essa etapa é a dos “6 porquês”, que consiste em fazer porquês em cima de porquês até que você não consiga pensar em mais nenhuma outra pergunta. O número 6 foi um ponto de referência adotado para esse modelo, mas logicamente o número de perguntas pode variar, o objetivo é exaurir as perguntas possíveis. O que é incrível, entretanto, é de como com essa simples metodologia a empresa pode chegar a resultados não esperados e a respostas mais efetivas para o seu cenário. É interessante ter em mente:

  • Definir um método para validar as hipóteses de causas que podem estar gerando o problema – O método pode ser desde uma análise documental, uma análise histórica, a aplicação de alguma ferramenta de gestão, entrevistas mais aprofundadas com as áreas impactadas. Qualquer informação pode ser útil nesse cenário. Dica: Informações discrepantes sobre a mesma área, processo ou resultado geralmente indicam onde está o problema.
  • Validar hipóteses – A partir das informações coletadas, é necessário validar os problemas com os responsáveis pela área. É fundamental garantir abertura por parte dos gestores, que podem estar querendo mascarar algum problema ou resultado para se protegerem ou protegerem suas equipes. Não raro as empresas se sabotam, mentindo para si mesmas sobre algum problema, portanto, essa validação é muito estratégica e exige uma criticidade absurda de quem estiver conduzindo o processo.

A solução é clara quando o diagnóstico é bom, ela se torna cada vez mais óbvia quanto mais delimitado estiver o problema-raiz.. Quando Martin identificou que as crianças gostavam de ter orgulho dos seus feitos e gostavam de mostrar suas realizações para seus amigos, bastou meia dúzia de funcionários da Lego para definir a solução proposta.

E se você quiser saber mais sobre como explorar esse tema, pode ler o seguinte artigo:

Feedback: Coloque AGORA em prática. Para compreender a importância da abertura da comunicação entre os diferentes membros da empresa e como aplicá-la.

Gostaria de um diagnóstico GRÁTIS realizado por analistas que tem experiência em aplicá-los para dezenas de empresas? Entre em contato conosco!

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Texto por: Pedro Guerra, Presidente Institucional da AD&M.

Revisado por: Sarah Barbosa e Marcelo Portela.

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Organização e processos

Liderança: Conheça os 6 “chapéus” de um capitão

Podemos imaginar que as organizações funcionem como um barco que possuem diferentes cargos e funções, cujo objetivo principal é determinar direções que, muitas vezes, são desconhecidas, tudo em busca da fatia inatingida.

Assim como todo barco necessita de um capitão, toda organização precisa de uma liderança. Mas no que consiste um bom líder? Qual o tipo de líder que seu time precisa? E, o mais importante, que líderes desejamos ser?

Podemos definir um líder como: pessoa dotada da capacidade de mobilizar liderados, no intuito do atingimento de resultados de proveito comum (HEIFETZ, 1998; BENNIS, 2007).

Entretanto, essa definição acaba deixando de lado uma das essências da liderança: a demonstração dos meios. Dessa maneira, não considera o caminho para alcançar os resultados esperados e o diferencial de um líder dentro de uma equipe. Logo, vamos com uma definição mais abrangente:

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Todos os líderes acabam se encaixando de certa forma no prospecto dos seis principais estilos de liderança. Estes estilos foram definidos com base em um estudo da Harvard e cada um possui uma peculiaridade em relação à necessidade da equipe e os riscos que eles trazem. Vamos elencar os principais pontos de cada estilo.

tipos-de-lideranc3a7a-e1496677197996 Liderança: Conheça os 6 "chapéus" de um capitão

  • Coercitivo – coage, pune e pressiona suas equipes. Corre o risco de minar ideias das equipes, porém pode se mostrar fundamental em momentos de crise e situações de emergência;
  • Autoritário – visionário e motivador, determina os papéis para cada membro. O risco inerente é a necessidade de uma equipe mais madura, porém de suma importância quando equipes e organizações não possuem um horizonte para seus resultados;
  • Afiliativo (Afetivo) – valoriza indivíduos e sua emoções, preza pela harmonia e lhes concede liberdade. O risco constante é da performance abaixo da desejada, mas é importante no intuito de adquirir confiança de sua equipe e aumenta a comunicação entre seus membros;
  • Democrático – almeja a liberdade de expressão de suas equipes, estimula flexibilidade e responsabilidade. Os riscos são a falta de foco e demora na tomada de decisão, porém é um estilo eficaz para vender ideias para equipes;
  • Marcador de Ritmo (Direcionador) – estabelecimento níveis de desempenho, lidera pelo exemplo, cobrança constante. O principal risco desta situação é frear o desenvolvimento de seus liderados, mas ao mesmo tempo pode atingir resultados excepcionais caso a equipe seja competente e mantenha sua motivação;
  • Coaching (Instrutor) – definição de pontos a desenvolver, voltado para feedbacks e desafios. O principal risco é referente ao autoconhecimento dos membros das equipes que podem acabar por resistir à aprendizagem ou à mudança. Contudo pode impactar positivamente não só as equipes mas também a organização como um todo caso estes liderados busquem pelo desenvolvimento.

Caminhar entre tais estilos requer maturidade e flexibilidade. Maturidade ao perceber que apesar da ausência de aptidão ou do possível desconforto, determinado estilo gera mais resultados, logo deve ser priorizado.  Além disso, puxa a flexibilidade de um líder de tramitar entre tais estilos a depender de cada uma das necessidades de gerenciamento ou situações com que se depara.

Em suma, assim como um capitão de um barco, um líder pode trocar de chapéu para assumir a liderança com diversos estilos, diversas funções e diversos resultados, mas é fundamental compreender as necessidades da sua equipe/organização para se portar de maneira a desenvolvê-los e gerenciá-los para os melhores resultados.

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Criador: Eduardo Damico

Conheça o trabalho do Eduardo clicando aqui!

O Eduardo compartilhou os aprendizados que teve como líder de projetos na AD&M com várias estratégias para manter o equilíbrio da equipe. Veja aqui!