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Entenda de vez a Metodologia SCRUM!

A competitividade acirrada, as exigências de mercado e a busca incessante por diferenciais estratégicos fazem com que as empresas tenham uma postura cada vez mais proativa, correndo contra o tempo, para lançar soluções inovadoras a todo instante. A Metodologia SCRUM pode te ajudar com esses desafios.

Para ter uma entrega satisfatória é necessário escolher a  metodologia de gerenciamento ideal para o seu projeto. E é nesse contexto que nasceu o Scrum, um framework que tem o objetivo de conduzir projetos inseridos em um ambientes de alta complexidade.

 Mas então, o que é Scrum? O que são os termos técnicos mencionados no Scrum? Como ele se aplica à gestão de projetos?

OBS: Os termos em inglês do Scrum serão mantidos a fim de preservar os “jargões” que são comumente utilizados na metodologia.

O que é Scrum?

adem Entenda de vez a Metodologia SCRUM!

Metodologia SCRUM é um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais alto valor possível. Scrum é:

• Leve

• Simples de entender

• Difícil de dominar

Ele foi desenvolvido para a gestão de projetos de software, mas que, cada vez mais, vem sendo aplicado a outros setores. O método é de autoria do ex-piloto da aeronáutica americana Jeff Sutherland.

Em seu livro “Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”, ele faz um paralelo entre gestão de projetos e pilotar um avião. Um piloto não pousa o mesmo avião da mesma forma todas as vezes, sempre há a necessidade de fazer alguns ajustes de rota. Trabalhar com a possibilidade de fazer ajustes é o que torna a Metodologia Scrum perfeita para projetos de grande complexidade.

O  termo “Scrum” já é bem popular no mundo da tecnologia, sendo largamente utilizado por times de desenvolvimento de software. Mas de onde vem esse nome? O nome foi pego emprestado do jogo rugby, já que ambos são formados por um time, colaborativo, buscando sinergia e engajamento em torna de metas e objetivos comuns. Assim, conseguem resolver os problemas mais complexos com qualidade.

        Esse time é formado por:

Scrum Master

O Scrum Master procura assegurar que a equipe respeite e siga os valores e as práticas do Scrum.

Ele é um servo-líder para o Time Scrum. O Scrum Master ajuda aqueles que estão fora do Time Scrum a entender quais as suas interações com o Time Scrum são úteis e quais

Também protege a equipe, assegurando que ela não se comprometa excessivamente com relação àquilo que é capaz de realizar.

O Scrum Master atua como facilitador do Daily Scrum (que será explicado mais à frente neste artigo) e torna-se responsável por remover quaisquer obstáculos que sejam levantados pela equipe durante essas reuniões.

Esse papel de Scrum Master é normalmente exercido por um gerente de projeto ou um líder técnico, mas em princípio pode ser qualquer pessoa da equipe.

Product Owner

É o responsável por definir quais recursos e funcionalidades serão utilizados e construídos, além de definir a prioridade de cada um. O Product Owner também estabelece as expectativas em relação ao produto final e comunica à equipe os objetivos do projeto.

Ele é a única pessoa responsável por gerenciar o Backlog do Produto. O gerenciamento do Backlog do Produto inclui:

• Expressar claramente os itens do Backlog do Produto;

• Ordenar os itens do Backlog do Produto para alcançar melhor as metas e missões;

• Otimizar o valor do trabalho que o Time de Desenvolvimento realiza;

• Garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente, claro para todos, e mostrar o que o Time Scrum vai trabalhar a seguir; e,

• Garantir que o Time de Desenvolvimento entenda os itens do Backlog do Produto no nível necessário.

Development Team

O Development Team ou Time de Desenvolvimento consiste de profissionais que realizam o trabalho de entregar um incremento potencialmente liberável do produto “Pronto” ao final de cada Sprint. Um incremento “Pronto” é requerido na Revisão da Sprint. Somente integrantes do Time de Desenvolvimento criam incrementos.Eles são auto-organizados. Ninguém diz ao Time de Desenvolvimento como transformar o Backlog do Produto em incrementos de funcionalidades potencialmente liberável;

Vale destacar as características que um Time de Desenvolvimento deve ter.

• Times de Desenvolvimento são multifuncionais, possuindo todas as habilidades necessárias, enquanto equipe, para criar o incremento do Produto.

• O Scrum não reconhece sub-times no Time de Desenvolvimento, independente dos domínios de conhecimento que precisam ser abordados, tais como teste, arquitetura, operação ou análise de negócios; e,

• Individualmente os integrantes do Time de Desenvolvimento podem ter habilidades especializadas e área de especialização, mas a responsabilidade pertence ao Time de Desenvolvimento como um todo;

Um Scrum Team típico tem de 6 a 10 pessoas, embora haja relatos de projetos Scrum com equipes maiores.

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Figura extraída do livro Essential Scrum de Addison Wesley.

Você pode até usar outros papéis em conjunto com o Scrum, mas o framework padrão requer apenas os três listados aqui.

Como funciona o framework Scrum

Sprints

No Scrum, o planejamento acontece por iterações, ou Sprints, que são os períodos de tempo em que o conjunto de atividades definidas no Product Backlog devem ser colocadas em prática. São ciclos com duração de 2 a 4 semanas. Fazendo um paralelo com o desenvolvimento de software, cada sprint refere-se a uma funcionalidade, que deve ser entregue ao cliente em perfeitas condições de usabilidade ao final de cada ciclo.

O trabalho realizado em cada sprint deve criar algo de valor tangível para o cliente ou usuário. Sprints são timeboxed (duração fixa) para que tenham sempre um início e fim data fixa, e, geralmente, todos eles devem estar com a mesma duração.

Product Backlog

backlog Entenda de vez a Metodologia SCRUM!

No início do projeto são definidas as ideias e funcionalidades iniciais do produto. Essas ideias são denominadas histórias. O conjunto dessas histórias formam o Product Backlog, que é a lista de funcionalidades a serem desenvolvidas ao longo do projeto. Essas funcionalidades são classificadas por ordem de prioridade pelo Product Owner, visando entregar primeiro aquelas funcionalidades que geram maior valor de negócio para o cliente.

Sprint Backlog

Depois de definido o Product Backlog, no início de cada sprint, as atividades inerentes a cada funcionalidade são transportadas para o chamado Sprint Backlog. Este é uma lista de tarefas que o Scrum Team se compromete a fazer em um Sprint. Os itens do Sprint Backlog são extraídos do Product Backlog, pela equipe, com base nas prioridades definidas pelo Product Owner e a percepção da equipe sobre o tempo que será necessário para completar as várias funcionalidades.

Cabe a equipe determinar a quantidade de itens do Product Backlog que serão trazidos para o Sprint Backlog, já que é ela quem irá se comprometer a implementá-los.

Durante um Sprint, o Scrum Master mantém o Sprint Backlog atualizando-o para refletir que tarefas são completadas e quanto tempo a equipe acredita que será necessário para completar aquelas que ainda não estão prontas.

Sprint Review

No final de cada Sprint, é feita uma Sprint Review, ou seja, uma reunião de validação das histórias desenvolvidas.Os participantes do Sprint Review tipicamente incluem o Product Owner, o Scrum Team, o Scrum Master, gerência, clientes e engenheiros de outros projetos.

Durante o Sprint Review, o projeto é avaliado em relação aos objetivos do Sprint, determinados durante o Sprint Planning Meeting. Idealmente, a equipe completou cada um dos itens do Product Backlog trazidos para fazer parte do Sprint, mas o importante mesmo é que a equipe atinja o objetivo geral do Sprint.

Daily Scrum

No Scrum, é obrigatório que haja uma reunião diária da equipe. Nessa reunião, o Scrum Master valida o que foi feito, e busca resolver qualquer problema que a equipe tenha no desenvolvimento do produto.

Todos os membros da equipe devem participar do Daily Scrum. Outras pessoas também podem estar presentes, mas só poderão escutar. Isso torna os Daily Scrums uma excelente forma para uma equipe disseminar informações sobre o estado do projeto.

É importante ressaltar que essa reunião não deve ser usada como uma reunião para resolução de problemas. Questões levantadas devem ser levadas para fora da reunião e normalmente tratadas por um grupo menor de pessoas que tenham a ver diretamente com o problema ou possam contribuir para solucioná-lo.

Durante o Daily Scrum, cada membro da equipe provê respostas para cada uma destas três perguntas:

O que você fez ontem?  
O que você fará hoje?
Há algum impedimento no seu caminho?

Concentrando-se no que cada pessoa fez ontem e no que ela irá fazer hoje, a equipe ganha uma excelente compreensão sobre que trabalho foi feito e que trabalho ainda precisa ser feito.

A fim de resumir o framework Scrum, criamos a imagem abaixo: Definition of Done (Definição de Pronto)

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Para saber quando, e como, uma parte do produto ou funcionalidade deve ser considerada concluída deve ser definido qual é a definição de “pronto””

Todos os integrantes devem ter um entendimento do que significa o trabalho estar completo, assegurando a transparência. Esta é a “Definição de Pronto” para o Time Scrum e é usado para assegurar quando o trabalho está completado no incremento do produto.

Assim como o Scrum é uma ferramenta de produtividade, existem outras estratégias para deixar sua empresa ainda mais eficiente e reduzir os custos. A AD&M Consultoria Empresarial pode diagnosticar sua empresa GRATUITAMENTE para saber qual estratégia é a mais adequada para o seu negócio. Clique aqui para marcar um diagnóstico gratuito.

Referências:

SCRUM: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. [S. l.]: Leya Brasil, 2014.

GUIA do Scrum MR: Um guia definitivo para o Scrum: As regras do Jogo. [S. l.]: Versão Brasileira, 2017.

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Descrição de cargos: como elaborar de forma adequada à sua empresa

A descrição de cargo é a função, o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. (CHIAVENATO, 2000). Manter a descrição de cargos atualizada contribui no auxílio da visão sistêmica organizacional na necessidade de um cargo na organização.

Os cargos, dentro do contexto organizacional, compõem a estrutura organizacional dentro da gestão estratégica da empresa, ou seja, os cargos são uma parte da formação estratégica da empresa, que é a maneira como esta escolhe competir no mercado.

image?w=256&h=240&rev=238&ac=1&parent=1Ebr7w5FX7hNoU5OeOroR7EbciLj3r4dwW0pxwn5IdHY Descrição de cargos: como elaborar de forma adequada à sua empresa

Como na imagem acima, fica evidente que os cargos representam a empresa tanto nos processos empresariais como na formação e atuação da organização. Diante disso, ter uma descrição de cargo atualizada permite:

1. Entendimento organizacional;

2. Principais atividades e responsabilidades do cargo na organização;

3. Representatividade da empresa no mercado em que atua.

Qual é a definição de um cargo?

Segundo Chiavenato (autor reconhecido em Administração de Recursos Humanos), pode-se definir cargo como um componente organizacional que representa um conjunto de deveres e responsabilidades que deve gerar resultados

Com isso, os cargos são modelados para a atual necessidade de uma função na organização que será desempenhada por um ocupante, contida na descrição de cargo.

“Assim, o cargo é uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades” (CHIAVENATO, 2000).Desse modo, podemos observar a importância que uma descrição de cargo fornece na empresa.

Além disso, com a descrição de cargo, é possível medir e avaliar as necessidades que o cargo precisa nos pontos em: Know-How (Como fazer); Solução de Problemas e Responsabilidade por Resultados.

Cada um desses conjuntos faz parte de metodologias de avaliação da posição hierárquica do cargo na empresa, assim como, a nitidez em avaliar o funcionário no desempenho organizacional:

1. Know-How (Como fazer)

O Know How explora a capacidade de conhecimento, habilidades e experiências exigidas por um cargo. Assim, é possível priorizar esses conhecimentos de acordo com a atividade a ser exercida.

2. Solução de Problemas

Avalia qual a complexidade dos problemas a serem enfrentados pelo cargo em termos de analisar, raciocinar, avaliar, criar, julgar, formular hipóteses e chegar a conclusões para resolver os problemas. O grau de complexidade dos problemas determina o quanto o cargo exige nível de gerenciamento.

3. Responsabilidade por resultado

Explora o quanto o cargo é responsável pela geração de resultados na empresa. Quanto mais responsabilidade por resultados um cargo tem, mais ações e consequências um cargo arca. Nesse caso, podemos dizer que um Gerente de Vendas tem mais responsabilidade por resultados que um Vendedor.

As 5 premissas para que a descrição de cargos seja efetiva:

Para realizar uma descrição de cargos ideal, é necessário atentar-se para alguns pontos fundamentais da descrição:

1. A descrição do cargo deve refletir o momento presente da empresa

Realizar uma descrição com base no passado não gera novos resultados para empresa. Como já dito, o cargo é uma peça fundamental no papel organizacional, desse modo, realizar a descrição que refletem a atual necessidade da empresa, ajuda a compreender a real necessidade de um cargo dentro desta.

2. A descrição deve ser feita com base nas atividades do cargo e não na pessoa que ocupa.

É fundamental que a descrição de cargo descreva as atividades que o cargo contém. A pessoa que recebe o título do cargo é classificada como apenas um ocupante, em que é contratado para realizar as atividades típicas do cargo. Segundo Chiavenato, um cargo pode ter um único ocupante, ou vários ocupantes.

Como exemplo, o cargo de Vendedor pode ser ocupado por várias pessoas enquanto a de Gerente de Vendas pode ser ocupado por apenas uma.

É importante lembrar que a descrição de cargo é um compilado de atividades que o ocupante irá desempenhar e não a descrição de como um ocupante realiza as atividades.

3.  Faça uma síntese sobre o trabalho que o cargo realiza

É importante fazer uma síntese completa em cada tipo de atividade que o cargo tem que executar. Dessa forma, fica claro como o que é a atividade, por qual meio realizar e qual finalidade irá atingir.

4. Analise o ciclo completo do cargo

Esse item, refere-se à cargos que contém níveis de experiências diferentes, como Júnior; Pleno e Sênior; ou Nível I; II e III. É importante que nessas descrições de cargos façam o formulário que contenha todas as atividades principais desempenhada em todos os níveis. Ou seja, se um cargo de Vendedor contém níveis de experiência diferentes, recomenda-se realizar um formulário de descrição de cargo para todos os níveis e não um formulário para o Vendedor Júnior, o Vendedor Pleno e o Vendedor Sênior.

A descrição de cargos é uma para cada cargo existente e o que diferencia um ocupante do outro, quando há níveis de experiência, é a forma de avaliação de desempenho. O intuito da descrição de cargos é conter todas as atividades para que ao longo da jornada dessa carreira, o ocupante esteja realizando todas as atividades do cargo.

5. Valide com o superior imediato

Uma das importâncias de ter uma descrição de cargos é perceber a real necessidade desse cargo na empresa. Desse modo, é indicado a validação do superior imediato para que os gestores, da empresa ou da área, tenham a visão exata do que aquele cargo gera de resultados para empresa e assim, decidir se esse cargo ainda tem sentido dentro da organização hoje.

Os principais campos de um formulário de descrição de cargos

Para construir uma descrição de cargos adequada, há quesitos fundamentais:

1. Identificação

A identificação no formulário deve ser composta no intuito de esclarecer o nome do cargo (como Vendedor), onde se encontra (como a gerência, a diretoria, a área ou o departamento), o superior imediato (para quem esse cargo responde diretamente) e a data de criação ou de atualização da descrição do cargo.

2. Missão do Cargo

A missão retrata o porquê o cargo existe, deve explicar o propósito para qual esse cargo foi criado. A missão responde a pergunta: o que é o cargo, porque existe e onde impacta.

3. Principais Atividades

As principais atividades respondem e descrevem o que o cargo deve fazer para atingir os resultados esperados.

A listagem não se dá em uma lista gigantesca de atividades, uma boa lista de atividades fundamentais do cargo, se dá entre 5 e 7 sentenças escritas de forma completa, ou seja, que contenham qual a atividade, quem atinge, qual a finalidade e quais instrumentos utiliza.

4. Desafio

O desafio do cargo pode ser somente um, mas que mostre o que pode ser ser atingido e explique o motivo de existir esse desafio. Deve ser focado no momento presente da empresa, e como o desafio do cargo é importante para a organização como um todo.

5. Hierarquia

Uma boa descrição de cargo contém o posicionamento hierárquico do cargo na organização. Isso ajuda a compreender o papel organizacional que o cargo contém, o que influencia e como é influenciado.

Uma dica ao colocar o organograma na descrição de cargo é colocar a posição do cargo, do superior imediato e do superior do superior imediato, ou seja, 3 níveis hierárquicos. Se for um cargo que possui função de gerência ou liderança, é importante listar os cargos que estão abaixo na hierarquia.

6. Requisitos do Cargo

Nessa parte do formulário é onde se coloca os tipos de formação, conhecimento e experiências que são necessários para ocupar o cargo.

Pode-se explorar a formação acadêmica: como ensino técnico, superior, pós-graduação ou MBA. O tempo de experiência exigido, como 1 ano, 2 anos, 3, ou 4 anos de experiência. Isso se adapta à realidade da empresa. Conhecimentos específicos: como habilidades interpessoais, cursos, certificados, conhecimentos em softwares.

Em geral, o mais importante na descrição de cargos é definir o escopo de atuação do cargo que represente a necessidade do cargo na organização, afinal, o cargo constitui a representatividade da sua empresa.

É importante finalizar dizendo que os cargos devem servir a estratégia principal da empresa. Sem uma direção a ser seguida, não se pode compreender as necessidades processuais e hierárquicas. Portanto, um planejamento estratégico está totalmente ligado à descrição de cargos.

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imagem-final-post-mb Descrição de cargos: como elaborar de forma adequada à sua empresa

Escrito por: Raíssa Rodrigues, Consultora

Revisado por: Hugo Braga, Analista de Mercado

AD&M Consultoria Empresarial

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Diagnóstico Empresarial: por que você precisa de um?

Perguntas certas trazem respostas mais alinhadas. Um bom diagnóstico não passa de boas perguntas feitas por alguém que entende o contexto organizacional. Entretanto, o poder de mudança de um bom diagnóstico pode causar uma mudança de paradigma maior que o de uma solução conveniente. Entenda nesse texto o que queremos dizer com isso e como você pode começar a aplicá-lo agora em sua empresa.

Diagrama de Ishikawa, Árvore de Problemas, Ara de Problemas, Matriz SWOT, Anatomy of Performance, 5 forças de Porter, Estrutura de Estratégia de Andrews.

O que todas essas têm em comum? São ferramentas e modelos mentais encontrados pelas organizações para tentar interpretar e visualizar melhor a situação em que estão.

Todas possuem pontos fracos e fortes, e vieses que devem ser levados em conta a partir do que se deseja compreender. Mas como avaliar isso? Como definir qual o melhor modelo, ou ferramenta para diagnosticar a minha situação atual?

Já sabemos que as grandes consultorias de mercado hoje criam suas próprias ferramentas de diagnóstico como foi o caso da Matriz BCG, que foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group e usada para mensurar o potencial de crescimento de um produto dentro de um determinado mercado.

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Matriz BCG – Boston Consulting Group

O que nós gestores, por muitas vezes não damos conta, é que o diagnóstico empresarial nada mais passa de uma visão crítica, ampla e livre de prejuízos ou enviesamentos. O diagnóstico empresarial é uma avaliação e seleção criteriosa, dentro de um cenário amplo, de pontos onde devemos focar e atuar nas nossas empresas.

Real utilidade do diagnóstico

O diagnóstico é uma parte fundamental para diversas áreas. Os médicos utilizam isso para identificar o que ocasiona os pacientes a terem os sintomas, e dessa forma fica mais claro a solução ou tratamento ideal para o problema ideal. Muitas vezes, um paciente pode chegar a um médico alegando que está com dor de cabeça. Alguns médicos irão receitar um remédio para dor de cabeça, porém um bom profissional irá avaliar a origem da dor de cabeça, que pode advir de outros problemas muitas vezes só identificáveis por meio de exames. A mesma concepção se passa com as empresas.

Muitos clientes chegam até a AD&M Consultoria com diversas necessidades, dentre as quais, a dificuldade da captação de recurso, de vendas, desperdício de dinheiro dentro do processos de produção ou mesmo alegando que o clima organizacional está ruim, visto que os funcionários não têm os objetivos alinhados com os da empresa. Todas essas são dores reais que as organizações passam, e que acabam afetando o andar dos atividades. No entanto, o objetivo e diferencial da AD&M, e de qualquer consultoria de qualidade é ter a capacidade de compreender de forma sistêmica os motivos que levaram aos problemas citados anteriormente. Muitas vezes, como o médico, descobrindo outros pontos de melhoria com maior poder de impacto que não apenas aquele relacionado diretamente com o sintoma.

Os problemas-raízes são esses problemas que dão consequência a mais problemas na cadeia, e por isso podem ser outros que não aqueles mais visíveis. Soluções para eles, por sua vez, afetam todos os outros problemas que ocorrem em decorrência destes, gerando consequências mais positivas que as soluções tidas para apagar incêndios ou resolver os problemas do topo da cadeia. E embora aqui tenhamos utilizado o termo problemas, o mesmo acontece com as oportunidades.

É extremamente difícil realizar um diagnóstico de uma situação quando você está totalmente imersa nela. Por isso, as vezes não nos atentamos aos mínimos detalhes que podem ser game changers, ou seja, fatores que podem mudar o cenário em que uma empresa se encontra. O primeiro passo para se fazer um bom diagnóstico, portanto, é buscar ter uma visão externa dos acontecimentos, e ouvir os demais lados no processo.

QUERO AGENDAR UM DIAGNÓSTICO GRÁTIS!

Case: Lego

Imagina só? Tem um livro, chamado “Small Data” do Norueguês Martin Lindstrom. Esse consultor é uma das referências internacionais de diagnóstico e criação de soluções para empresas no mundo inteiro. Ele é contratado por organizações para passar um tempo dentro delas, dentro do mercado em que elas estão atuando e identificar o que deve ser repensado na estratégia e no modo como o serviço ou produto está sendo pensado.

Em um dos seus casos, ele passou alguns meses no interior da Alemanha para tentar reerguer a “Lego”. A empresa estava sofrendo uma extrema queda em sua rentabilidade e faturamento, e todas as análises de big data e projeções de pesquisas apontavam que as crianças iriam perder interesse no produto/marca.

Martin buscou entender, primeiramente, como era o modus operandi da empresa, o seu histórico, os fatores externos e internos que haviam levado a situação em que a empresa vivia naquele momento.

A solução, de forma simplificada, surgiu com uma curiosa visita a uma casa de uma criança no interior da Alemanha. Nessa visita, Lindstrom identificou um par de sapatos surrados que eram o grande orgulho do garoto da casa. Ao perguntá-lo do porquê disso, o garoto respondeu que era seu grande orgulho por representar que ele era um dos melhores skatistas da cidade. O tênis estava daquela forma pelas inúmeras vezes em que ele saía com o mesmo para andar de skate.

A grande sacada do diagnóstico da situação estava em compreender que a criança se orgulhava de realizar algo que tomava seu tempo, que o desgastava, mas que no final trazia um reconhecimento social para ele, dentre seu grupo de amigos.

As peças de lego anteriormente a esse episódio eram blocos maiores, em que as crianças não tinham desafios que pudessem expor para outros colegas. A partir daí a Lego entendeu que as peças deveriam ser menores, e trazer consigo objetivos mais complexos, mais similares à quebra-cabeça por exemplo.

A Lego voltou, anos depois a ser uma potência mundial, hoje consolidadíssima no mercado, com parques temáticos para ela, e bilhões de faturamento em todo mundo.   

martin_lindstrom_comunicacao-integrada_lpr Diagnóstico Empresarial: por que você precisa de um?

Martin Lindstrom

Case: Empresa de tecnologia

Um dos problemas mais recorrentes é a dificuldade com vendas. Muitas vezes a causa da empresa não conseguir captar mais clientes, e consequentemente vender mais, é pelo fato de que o vendedor da empresa não foi treinado da forma correta, ou porquê, o sistema integrado da parte de vendas está com um problema e não têm registrado alguns dos dados preenchidos. São simples fatores como esse que podem fazer uma organização arcar com muito prejuízo durante anos, sem sequer compreender a origem da dificuldade.

Esse case foi de uma história que me contaram, sobre um consultor de uma consultoria renomada no mercado, que atendeu uma grande empresa brasileira, no ramo de produtos tecnológicos. O cliente dele alegou que a empresa precisava captar mais recursos para suprir os altos custos da organização, que já superavam os milhões na época.

O consultor, ao invés de realizar a atitude mais clara no momento, que era a de iniciar alguma estratégia de marketing , com o intuito de captar mais clientes e vender mais produtos (como estudo do mercado e dos potenciais clientes, não relativo somente à publicidade), percebeu que deveria avaliar o cenário interno da empresa, buscando compreender o real motivo pelo qual eles tinham que arcar com tantos custos.

Demorou um mês, mas o consultor conseguiu entender um dos motivos pelos quais a empresa não conseguia obter mais lucro. Acontece que havia uma frota de caminhões, cerca de 15, que eram responsáveis pelo transporte dos produtos, tanto de peças de uma parte da fábrica para a outra, como externamente, para outras localidades. Aparentemente tudo era normal, os motoristas tinham de prestar contas mensalmente de quanto estavam despendendo de quilometragem para poder pegar o recurso referente à gasolina.

Em uma das entrevistas com os funcionários da empresa, porém, ele entendeu que os registros eram feitos de forma informal, e que os caminhoneiros não contabilizavam corretamente os custos, faziam uma estimativa extremamente exagerada com relação aos custos com gasolina, e que o processo logístico não era bem estruturado, uma vez que caminhões realizavam rotas semelhantes, com a carga não completa.

Foi necessária a contratação de um responsável pela parte gerencial dos caminhoneiros, alguém que conseguisse manter controle de todas as rotas e gastos dos caminhões, além da aquisição de um software, para prever e planejar as rotas mais econômicas para o setor logístico da organização. O resultado dessa ação, foi que a empresa economizou algo semelhante à 3 milhões de reais em um período de 6 meses, e ainda recebeu elogios dos clientes, tendo em vista que a empresa agora atendia e entregava os produtos de forma mais ágil. Esse é o real poder do diagnóstico: na AD&M, por exemplo, realizamo-nos para o cliente antes mesmo da venda, para ajudá-lo a entender qual seria a melhor solução de fato para a sua empresa.

Estratégias de diagnóstico

OK? Mas isso foi uma solução que partiu de uma análise externa da organização, portanto não é um diagnóstico organizacional? Errado. O diagnóstico pode ser realizado utilizando toda e qualquer ferramenta possível. A ideia é buscar compreender os fatores e cenários que levam uma organização a estar na situação em que está.

Se isso exigir conversar com o mercado, observar atentamente a rotina dos funcionários, analisar de forma crítica a DRE e Balancete da organização o correto a fazer é o que a situação demandar.

Compreender o problema é fundamental para identificar a solução correta. Caso Martin não tivesse realizado essa pesquisa, a solução óbvia da organização talvez fosse aumentar o investimento em marketing e divulgação, o que apenas delongaria o problema.

Se uma empresa está com problema de desmotivação de funcionários, algo óbvio a se pensar pode passar por aumentar o salário dos empregados, ou mesmo fazer uma imersão para melhorar o clima interno.

E se o problema residir no fato de que os membros acreditam que os recursos e direcionamento que a empresa tem tomado não estão alinhados ao que acreditam?

A solução seria outra, a solução seria buscar alinhar e melhorar o fluxo de comunicação da organização para que as percepções dos funcionários possam chegar de forma mais clara a cúpula estratégica.

Diagnóstico não é uma arte, como muitos acreditam. Ela exige mais criticidade do que criatividade. Ela é bem rígida e exaustiva. Ela se aproxima muito de um método científico, em que você deve. A seguir segue um breve roteiro de como fazemos isso na AD&M:

  • Compreender e analisar um cenário/problema organizacional – Levante o problema em questão. Tente caracterizar o que sua organização tem sentido de dor, o que seus funcionários estão sentindo, o que seus acionistas esperam, o que os clientes esperam. Pesquisas e observação encaixam muito bem nessa fase, para tentar compreender melhor de fato onde está o problema.
  • Levantar hipóteses – A partir do momento que você compreender onde está a dor da organização, ou seja, onde é perceptível o impacto negativo ou positivo da organização, a ideia é tentar buscar compreender quais causas estão levando a esse problema. Em certos casos, as causas podem não ser óbvias, portanto é necessário levantar hipóteses de onde deve haver uma investigação mais profunda.

Uma ferramenta legal para realizar essa etapa é a dos “6 porquês”, que consiste em fazer porquês em cima de porquês até que você não consiga pensar em mais nenhuma outra pergunta. O número 6 foi um ponto de referência adotado para esse modelo, mas logicamente o número de perguntas pode variar, o objetivo é exaurir as perguntas possíveis. O que é incrível, entretanto, é de como com essa simples metodologia a empresa pode chegar a resultados não esperados e a respostas mais efetivas para o seu cenário. É interessante ter em mente:

  • Definir um método para validar as hipóteses de causas que podem estar gerando o problema – O método pode ser desde uma análise documental, uma análise histórica, a aplicação de alguma ferramenta de gestão, entrevistas mais aprofundadas com as áreas impactadas. Qualquer informação pode ser útil nesse cenário. Dica: Informações discrepantes sobre a mesma área, processo ou resultado geralmente indicam onde está o problema.
  • Validar hipóteses – A partir das informações coletadas, é necessário validar os problemas com os responsáveis pela área. É fundamental garantir abertura por parte dos gestores, que podem estar querendo mascarar algum problema ou resultado para se protegerem ou protegerem suas equipes. Não raro as empresas se sabotam, mentindo para si mesmas sobre algum problema, portanto, essa validação é muito estratégica e exige uma criticidade absurda de quem estiver conduzindo o processo.

A solução é clara quando o diagnóstico é bom, ela se torna cada vez mais óbvia quanto mais delimitado estiver o problema-raiz.. Quando Martin identificou que as crianças gostavam de ter orgulho dos seus feitos e gostavam de mostrar suas realizações para seus amigos, bastou meia dúzia de funcionários da Lego para definir a solução proposta.

E se você quiser saber mais sobre como explorar esse tema, pode ler o seguinte artigo:

Feedback: Coloque AGORA em prática. Para compreender a importância da abertura da comunicação entre os diferentes membros da empresa e como aplicá-la.

Gostaria de um diagnóstico GRÁTIS realizado por analistas que tem experiência em aplicá-los para dezenas de empresas? Entre em contato conosco!

imagem-final-post-mb Diagnóstico Empresarial: por que você precisa de um?

Texto por: Pedro Guerra, Presidente Institucional da AD&M.

Revisado por: Sarah Barbosa e Marcelo Portela.

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Liderança: Conheça os 6 “chapéus” de um capitão

Podemos imaginar que as organizações funcionem como um barco que possuem diferentes cargos e funções, cujo objetivo principal é determinar direções que, muitas vezes, são desconhecidas, tudo em busca da fatia inatingida.

Assim como todo barco necessita de um capitão, toda organização precisa de uma liderança. Mas no que consiste um bom líder? Qual o tipo de líder que seu time precisa? E, o mais importante, que líderes desejamos ser?

Podemos definir um líder como: pessoa dotada da capacidade de mobilizar liderados, no intuito do atingimento de resultados de proveito comum (HEIFETZ, 1998; BENNIS, 2007).

Entretanto, essa definição acaba deixando de lado uma das essências da liderança: a demonstração dos meios. Dessa maneira, não considera o caminho para alcançar os resultados esperados e o diferencial de um líder dentro de uma equipe. Logo, vamos com uma definição mais abrangente:

capturar5 Liderança: Conheça os 6 "chapéus" de um capitão

Todos os líderes acabam se encaixando de certa forma no prospecto dos seis principais estilos de liderança. Estes estilos foram definidos com base em um estudo da Harvard e cada um possui uma peculiaridade em relação à necessidade da equipe e os riscos que eles trazem. Vamos elencar os principais pontos de cada estilo.

tipos-de-lideranc3a7a-e1496677197996 Liderança: Conheça os 6 "chapéus" de um capitão

  • Coercitivo – coage, pune e pressiona suas equipes. Corre o risco de minar ideias das equipes, porém pode se mostrar fundamental em momentos de crise e situações de emergência;
  • Autoritário – visionário e motivador, determina os papéis para cada membro. O risco inerente é a necessidade de uma equipe mais madura, porém de suma importância quando equipes e organizações não possuem um horizonte para seus resultados;
  • Afiliativo (Afetivo) – valoriza indivíduos e sua emoções, preza pela harmonia e lhes concede liberdade. O risco constante é da performance abaixo da desejada, mas é importante no intuito de adquirir confiança de sua equipe e aumenta a comunicação entre seus membros;
  • Democrático – almeja a liberdade de expressão de suas equipes, estimula flexibilidade e responsabilidade. Os riscos são a falta de foco e demora na tomada de decisão, porém é um estilo eficaz para vender ideias para equipes;
  • Marcador de Ritmo (Direcionador) – estabelecimento níveis de desempenho, lidera pelo exemplo, cobrança constante. O principal risco desta situação é frear o desenvolvimento de seus liderados, mas ao mesmo tempo pode atingir resultados excepcionais caso a equipe seja competente e mantenha sua motivação;
  • Coaching (Instrutor) – definição de pontos a desenvolver, voltado para feedbacks e desafios. O principal risco é referente ao autoconhecimento dos membros das equipes que podem acabar por resistir à aprendizagem ou à mudança. Contudo pode impactar positivamente não só as equipes mas também a organização como um todo caso estes liderados busquem pelo desenvolvimento.

Caminhar entre tais estilos requer maturidade e flexibilidade. Maturidade ao perceber que apesar da ausência de aptidão ou do possível desconforto, determinado estilo gera mais resultados, logo deve ser priorizado.  Além disso, puxa a flexibilidade de um líder de tramitar entre tais estilos a depender de cada uma das necessidades de gerenciamento ou situações com que se depara.

Em suma, assim como um capitão de um barco, um líder pode trocar de chapéu para assumir a liderança com diversos estilos, diversas funções e diversos resultados, mas é fundamental compreender as necessidades da sua equipe/organização para se portar de maneira a desenvolvê-los e gerenciá-los para os melhores resultados.

imagem2 Liderança: Conheça os 6 "chapéus" de um capitão

Criador: Eduardo Damico

Conheça o trabalho do Eduardo clicando aqui!

O Eduardo compartilhou os aprendizados que teve como líder de projetos na AD&M com várias estratégias para manter o equilíbrio da equipe. Veja aqui!

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Programa 5S: A importância da padronização dentro das organizações

pexels-photo-533189 Programa 5S: A importância da padronização dentro das organizações
Foto por Pixabay em Pexels.com

Nesse artigo você conhecerá a metodologia 5S e entenderá melhor sobre controle de estoque, padronização e redução do desperdício dentro das organizações. O programa se baseia em 5 pilares essenciais, funcionando como uma filosofia de conduta para todos os colaboradores da empresa.

O Japão e o surgimento dos 5S

Criada no período pós 2ª Guerra Mundial, essa metodologia teve por finalidade recuperar o Japão dos desastres ocorridos na época através de uma filosofia baseada no ordenamento e no combate ao desperdício.

Dessa forma, por conta de sua excelência os 5s (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) passaram a fazer parte não só da cultura das organizações do Japão, mas também das empresas do mundo inteiro. No Brasil, por fins de didática, os 5s foram traduzidos como Sensos (Senso de utilização, Senso de organização, Senso de limpeza, Senso de higiene e Senso de autodisciplina) que buscam orientar o comportamento de todos os colaboradores de uma determinada organização.

E qual é o significado de cada S e como isso afeta a sua empresa?

Seiri – Senso de utilização

Este primeiro senso tem por objetivo analisar os equipamentos, materiais, objetos e documentos para identificar quais são úteis e quais não são. Dessa maneira, a empresa deve manter dentro do ambiente apenas os materiais que são úteis e descartar os demais. Essa prática, apesar de simples, auxilia bastante na implementação dos outros sensos, pois serve como um primeiro passo no processo de organização da empresa.

É válido ressaltar também que o Seiri não se aplica somente à itens físicos. Itens intangíveis como documentos ou pastas armazenadas no computador. Além disso, no caso de itens físicos como papéis, pilhas e ferramentas é importante também que a organização preste atenção para a forma como esses objetos serão descartados, tendo em vista o impacto ambiental que estes podem causar.

Seiton – Senso de organização

Você já imaginou o quanto o trabalho de um vendedor de calçados se tornaria difícil caso todos os tênis e sapatos da loja ficassem armazenado desordenadamente no estoque? O cliente provavelmente cansaria de esperar e a loja perderia uma venda potencial.

Problemas como esse podem ser evitados por meio da implementação do Seiton, Senso de organização. O princípio desse senso é organizar os materiais do ambiente de trabalho de modo que seja fácil para o funcionário localizá-los e acessá-los, o que consequentemente aumenta a rapidez dos processos dentro da empresa.

Uma excelente forma de aplicar esse senso seria através da classificação dos materiais com base na utilidade, disponibilizando os mais utilizados em locais mais acessíveis e os menos utilizados em locais menos acessíveis.

Seiso – Senso de limpeza

Focado em desenvolver a consciência nos trabalhadores de manter o ambiente sempre limpo e organizado, o Seiso, Senso de limpeza, ajuda a deixar os funcionários mais motivados e engajados com suas respectivas funções, pois sua implementação torna o local de trabalho mais bonito e agradável aos colaboradores.

Entretanto, um dos erros mais comuns cometidos pelas empresas que tentam implementar esse senso é confundi-lo com uma simples faxina, esquecendo-se de que a prática de manter o ambiente limpo deve estar incutida na mente de todos os funcionários e não somente nos responsáveis pelos serviço.

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Seiketsu – Senso de higiene

De significado bastante amplo, o Seiketsu, Senso de higiene, tem como principal objetivo garantir a saúde de cada funcionário. Nele estão envolvidas questões relacionadas a ergonomia, equipamentos de segurança, criação de normas e cuidados com a alimentação dos trabalhadores.

Um dos exemplos mais clássicos de como esse senso influencia os processos da organização pode ser representado através da experiência de Hawthorne realizada por Elton Mayo, um dos principais teóricos da administração.

Nesta experiência, Mayo analisou o quanto a luminosidade afetava a produtividade de dois grupos distintos de operários. Ao final do experimento foi observado que o grupo que estava sobre condições melhores de luminosidade obteve um rendimento superior aos que trabalhavam sob condições inferiores. Dessa maneira, constatou-se como que fatores básicos do ambiente juntamente com fatores psicológicos geram um forte impacto na produtividade dos funcionários de uma empresa.    

Shitsuke – Senso de autodisciplina

Como último senso, o Shitsuke, Senso de autodisciplina, visa reforçar a ideia de que todos os membros da organização são responsáveis pela implementação do 5S, sendo, portanto, o senso mais relevante para o sucesso do programa.

Como forma de desenvolver essa consciência em seus funcionários, as organizações geralmente distribuem cartilhas sobre a metodologia e até mesmo realizam eventos para apresentar os benefícios e os resultados gerados pela implementação do programa.

Em resumo, os cinco sensos devem ser vistos como parte da cultura da empresa e não somente como um mero processo temporário.

E se você quiser saber mais sobre como explorar esse tema, pode ler o seguinte artigo:

Feedback: Coloque AGORA em prática. Para compreender uma cultura organizacional que possa ajudar seus colaboradores a implementar o 5S.

Nesse contexto a AD&M já executou mais de 600 projetos de consultoria em gestão empresarial e oferece suporte em diversas áreas, solucionando dores de cultura organizacional e planejamento de iniciativas estratégicas.

Quer entender melhor como adotar o programa 5S na realidade de seu negócio? Entre em contato conosco!

imagem-final-post-mb Programa 5S: A importância da padronização dentro das organizações

Texto escrito por : Vinícius Sampaio

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Gestão por competências: Como preencher os Gaps de sua empresa

Entenda o porquê do assunto estar se tornando tão recorrente à Gestão de Pessoas, ganhando cada vez mais espaço nas organizações e como aplicar essa ferramenta na sua empresa.

Cada vez mais comum nas organizações, a Gestão por Competências tem sido muito utilizada como forma de angariar vantagens competitivas num mercado globalizado, que demanda constante atualização dos colaboradores.

Além disso, é exigido também maior agilidade, capacidade de diferenciação contínua e habilidades para tratar questões complexas, que por vezes não existiam anteriormente em seu contexto organizacional.

Breve introdução às competências.

“Competências são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional” (CARBONE, 2005)

De forma resumida, competência é tudo aquilo que você precisa ter em termos de técnicas, habilidades e conhecimentos para exercer determinada função.

Gestão de Pessoas orientada por Competências é um modelo de gestão de pessoas que fornece subsídios para a tomada de decisões quanto ao gerenciamento do corpo funcional, segundo critérios objetivos e transparentes. Isso tem início a partir das competências destacadas como importantes para o efetivo cumprimento da missão e visão da organização de acordo com seu ciclo estratégico. Caso tenha dúvidas de real efetividade de um MVV bem definido, deixamos um link no final desse artigo.

Assim, uma empresa que já possui as competências adequadas para determinado cargo delimitadas e monitoradas pode adquirir vantagem como a redução de custos para captá-las em seus funcionários, tendo em vista que poderá fornecer propostas de desenvolvimento e treinamento “personalizadas” para aqueles que necessitam adquirir determinada competência.

Mas como saber se esse modelo é adaptável para a realidade da minha empresa?

Alguma vez você já se perguntou se tem investido estrategicamente em seus funcionários? Ou sentiu que seus funcionários poderiam obter melhores resultados, porém não sabe o que exatamente poderia ser feito?

Caso já tenha passado alguns desses pensamentos pela sua cabeça, então esse texto é para você!

Para identificar uma competência e torná-la mais fácil de ser gerenciada, primeiramente, é preciso levar alguns fatores em consideração, são eles: conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecidos no campo da administração como CHAs.

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Mas afinal, o que cada um deles significa na realidade de uma empresa?

Conhecimento:

“São informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento, ou seja, refere-se ao ‘saber’ que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou fenômenos” (Bloom et al.,1979; Davis e Botkin, 1994).

Um exemplo de conhecimento cobrado amplamente por empresas dos mais diversos setores é o de Pacote Office (Word, Excel, Powerpoint), podendo ser utilizados para criação de documentos e gerenciamento e controle de planilhas.

Habilidade:

“A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação” (CARBONE, 2005).

Com base no conhecimento abordado, algumas das habilidades exigidas pelo mercado se caracterizam como criação de planilhas, criação de atas de reunião, confecção de apresentações de alto impacto e assim por diante.

Atitude:

“A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand,2000). Diz respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações.”

Como atitudes relacionadas ao uso do Pacote Office, podem ser citadas a predisposição em solucionar possíveis erros e o uso constante das ferramentas necessárias a função exercida.

Quais são as principais vantagens de possuir as competências da minha empresa mapeadas?

Uma das principais vantagens existentes do processo é gerar vantagem competitiva, pois com o estudo do mercado alinhado às competências organizacionais mapeadas, pode-se definir quais são as competências necessárias para a sua empresa que serão capazes de assegurar a liderança do mercado.

Além disso, outra vantagem em possuir o processo de mapear as competências essenciais é descobrir os principais gaps de competências dentro da empresa, permitindo criar insights para supri-los.

Ou seja, as empresas não mais estarão investindo em capacitações de forma aleatória, mas sim no que realmente lhe trará retorno. E como posso identificar as competências necessárias para a realização das atividades da minha empresa?

A melhor maneira de descobrir quais são as competências essenciais para atuação no seu tipo de negócio se dá por meio da realização de um Mapeamento de Competências, solução vendida e executada pela AD&M, que serve para definir essas competências necessárias, tendo em vista que uma empresa que cujas competências estão bem definidas sabe exatamente o que esperar de cada funcionário e de que maneira maximizar os resultados para o alcance dos objetivos estratégicos.

E como nós elaboramos?

Uma boa prática realizado por diversas empresas que usamos dependendo do contexto do cliente é dividir o processo em 4 etapas:

A primeira etapa é geralmente um período de imersão na realidade da empresa. O intuito é que o consultor ou responsável pelo mapeamento, através de entrevistas com os funcionários dos setores (dependendo do tamanho do departamento não é viável contatar todos), recolha insumos para identificar as competências.

Após a realização das entrevistas, é realizado a etapa de diagnóstico, isto é, destrinchamos as entrevistas, buscando identificar quais as competências e CHAs essenciais para a execução do processo de trabalho no setor.

É importante, evidenciar que a colaboração dos funcionários é essencial para o andamento do projeto, pois são eles que possuem contato constante com as tarefas executadas, estando aptos a dizerem o quão presente determinada competência está na sua rotina laboral.

A terceira etapa, consiste na criação de um formulário utilizado justamente para que seja realizada a coleta de percepção por parte dos colaboradores do quão evidente e condizente estão as percepções diagnosticadas dentro da realidade de cada unidade. 

A quarta e – por vezes –  última etapa consiste na confecção de um relatório final. Neste relatório, entregue aos gestores, os elementos coletados nas etapas anteriores (os quais fornecerão insumo para tomada de decisão), podendo ser traçado ou não – de acordo com a vontade dos clientes – planos de ação pela consultoria com possíveis práticas que possibilitem o aperfeiçoamento do que foi apontado como pontos de melhoria.

Esse modelo pode ser inteiramente replicável pelo sócio e/ou responsável pela sua empresa! Entretanto, caso queira contar com nosso know-how para a aplicabilidade dessa gestão em seu negócio, entre em contato conosco!

E se você quiser saber mais sobre como explorar esse tema, pode ler os seguintes artigos:

Você REALMENTE sabe utilizar o MVV? Para visualizar a importância e aplicabilidade da missão, visão e valores na sua empresa.

Planejamento Estratégico: entenda como conquistar o voto do cliente! Para entender a necessidade do planejamento estratégico no cenário competitivo.

Nesse contexto a AD&M já executou mais de 600 projetos de consultoria em gestão empresarial e oferece suporte em diversas áreas, solucionando dores de recrutamento e seleção à reconhecimento e incentivo.

E aí? Agende um horário para pensarmos juntos no futuro da sua empresa! O diagnóstico é grátis.

imagem-final-post-mb Gestão por competências: Como preencher os Gaps de sua empresa

Texto escrito por: Thiago Zottmann

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Planejamento Estratégico: entenda como conquistar o voto do cliente!

Período de eleições no Brasil. Há menos de uma semana escolhemos presidente da República, governador, senador, deputado estadual ou distrital e deputado federal. Com isso, vimos os mais diversos tipos de candidatos realizando diferentes campanhas eleitorais na tentativa de conquistar o público e garantir uma vaga na política.

E você já pensou na complexidade que é fazer uma campanha eleitoral? Quantos aspectos devem ser considerados? Orçamento, funcionários, concorrentes, imagem a ser transmitida para o público, comportamento do eleitor, influências externas (economia, imprensa, mídias sociais). São muitas questões, certo?

E o mesmo ocorre com as empresas! Diversos fatores influenciam as organizações a todo momento! Então reflita: atualmente o que você tem feito para conseguir o “voto” do seu cliente?

Assim como em uma campanha política, devemos ter objetivos claros com prazos definidos a serem cumpridos, mas como ter esse planejamento para a minha empresa? O planejamento estratégico é a melhor forma!

Nesse cenário com diversas variáveis, o planejamento estratégico é aplicado, uma vez que permite que as empresas tracem estratégias para construírem já no presente a organização que desejam no futuro. Dessa maneira, o planejamento estratégico auxilia as empresas a serem menos vulneráveis a fatores externos.

Mas antes de falar sobre planejamento estratégico, vamos conversar sobre estratégia? Algumas perspectivas são:

  • Direção: é capaz de fornecer um caminho a ser seguido pela empresa;

“O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para que ela navegue coesa em seu ambiente” (Pereira, 2002).

  • Esforço: responsável por concentrar os esforços da empresa no mesmo foco;

“Sem a estratégia, as pessoas puxam em direções diversas” (Mintzberg, 2010).

  • Organização: possibilita entender de forma minuciosa a empresa, assim, auxiliando na percepção de seus diferenciais.

“A estratégia propicia às pessoas uma forma para entender sua organização e distingui-la das outras” (De Paula, 2004).

Então, qual será a estratégia dos candidatos para o Brasil? E, você, já pensou na estratégia da sua empresa?

Logo, percebe-se que a estratégia pode ser traduzida como “maneiras de chegar do ponto A ao ponto B”, ou seja, consiste em direcionar esforços para atingir determinado fim dado um contexto. Assim, um candidato político pode traçar uma estratégia para ser eleito ou para fortalecer o seu partido, enquanto as empresas podem traçar estratégias para diferentes fins, como: aumentar o número de vendas, atingir novos públicos, expandir o mix de produtos ofertado.

Diante disso, o planejamento estratégico viabiliza que os objetivos sejam alcançados, já que são desenvolvidas iniciativas estratégicas (planos, programas e ações) para superar os desafios.

Assim, um exemplo disso é uma empresa a qual deseja abrir uma filial, para isso ela pode desenvolver iniciativas, como: poupar “x” valor do caixa da empresa, fazer pesquisa de mercado para descobrir o melhor local, orçar projetos de engenharia – Sempre atrelando as iniciativas à responsáveis e datas limites.  Então, percebe-se que o planejamento estratégico possibilita que objetivos que pareciam distantes, tornem-se tangíveis e possíveis de serem realizados aos poucos.

QUERO CONVERSAR COM UM ESPECIALISTA

Nas organizações, o planejamento estratégico é a ferramenta responsável por formalizar e por gerenciar a estratégia. Dessa maneira, agora retomaremos algumas características do planejamento estratégico:

  • Guia principal da empresa
  • Responsável por delimitar objetivos a longo prazo
  • Visualização de todas as dimensões da estratégia

Como foi possível perceber, a estratégia está relacionada com TODAS as áreas da empresa, desde marketing até o financeiro, logo são muitas informações que são essenciais para alcançar o futuro desejado e que muitas vezes não são consideradas.

Então para a estratégia, ser organizada, visual e abrangente de diferentes perspectivas, utiliza-se o planejamento estratégico, o qual é composto por  desafios que devem ser alcançados pela empresa, denominados objetivos estratégicos. Assim, a organização percebe o que deve ser feito para que os desafios sejam alcançados e ainda estabelece metas de curto prazo e cria indicadores para gerenciar o que está sendo feito corretamente e o que deve ser melhorado. Diante disso, nota-se que o planejamento é muito benéfico, pois possibilita a visão sistêmica da empresa e ainda o acompanhamento dos resultados da organização..

“Ah, mas eu possuo uma micro ou pequena empresa, não necessito de um Planejamento Estratégico”

Errado! O Planejamento Estratégico é de grande importância para a sobrevivência da empresa, seja ela micro, pequena ou grande empresa. Uma empresa que se submete ao mercado sem planejamento estratégico pode se comprometer ao longo prazo, pois é uma ferramenta que auxilia os gestores a prever problemas, identificar melhorias e criar planos de ação para contorná-los.

Se a necessidade é por metodologias mais flexíveis e ágeis, experimente, por exemplo, o OKR.

Falando em dados, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) aproximadamente 700 mil empresas são abertas por ano, porém a cada 10 organizações que abrem, 6 delas fecham as portas antes de completarem 5 anos de existência. Um dos motivos, além da crise, temos a alta competitividade e a falta de objetivos da empresa. Problemas esses que podem ser atacados e resolvidos com a solução de Planejamento Estratégico.  Então, é possível perceber a diferença que o Planejamento Estratégico pode causar na realidade de pequenas empresas.

E se você quiser saber mais a respeito desse tema, pode ler os seguintes artigos:

Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?: Para compreender de fato como a empresa pode se manter coerente à longo prazo e evitar a predição de Mintzberg no tópico “esforço”.

Na era do Netflix, não seja uma Blockbuster: Para entender como os concorrentes podem influenciar sua atuação.

Quer verificar a saúde financeira de sua empresa?: Para observar alguns indicadores financeiros que podem ser colocados como metas no seu Planejamento.

Nesse contexto, AD&M atua há mais de 26 anos como consultoria em gestão empresarial e oferece suporte em diversas áreas, como viabilidade mercadológica, posicionamento de marca, organização financeira e também em estratégia.

E aí? Agende um horário para pensarmos juntos na estratégia da sua empresa!

imagem-final-post-mb Planejamento Estratégico: entenda como conquistar o voto do cliente!Escrito por:

Amanda Melo e João Paulo Braz.

Consultores de projetos – AD&M Consultoria Empresarial

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Brasil X Suiça: 4 Indicadores chave de desempenho que ajudam a seleção e a sua empresa

A estréia do Brasil na Copa do Mundo foi bem diferente do esperado por muitos. Isso pode acontecer em diversas empresas: esperamos um faturamento maior e, mesmo com grande esforço e superioridade em relação à concorrência, e não conseguimos. Claro que alguns fatores externos – como o caso do árbitro do último jogo – podem influenciar negativamente as organizações, mas será que não devemos avaliar mais a fundo o nosso desempenho?

Para isso vamos observar alguns dados da partida, evidenciar os KPIs que são utilizados para analisar o desempenho dos times e por último entender de que forma podemos aproveitar esses indicadores para um gerenciamento de performance de empresas.

Resultado x Performance

Antes disso é importante entender o que é um KPI, ou seja, um indicador de desempenho de processos. Indicadores são utilizados para mensurar o desempenho ou o resultado de uma empresa, por exemplo um indicador de resultado seria a quantidades de gols da partida feita por cada time, dessa forma o 1×1 é um indicador de resultado da partida. Porém esse não é o objetivo desse tipo de indicador: eles têm o objetivo de analisar a performance. Para isso existem dois tipos de indicadores: os estratégicos e os de processos.

  • Estratégicos: Têm o objetivo de indicar um comparativo de como está o cenário atual e como deveria estar;
  • Processos: Têm como objetivo demonstrar se o modo como o processo está sendo realizado é o mais adequado, a fim de melhorar os resultados ao longo do tempo.

Analisando alguns dados, o Brasil teve 6 finalizações corretas, enquanto a Suíça teve apenas 2; o Brasil acertou 6 cruzamentos e a suíça 3; o Brasil acertou 486 passes e a suíça 357, além disso a Suíça errou 11 lançamentos e o Brasil 5. A partir da observação dos dados o Brasil aparenta ter tido uma superioridade em relação a suíça. Utilizando alguns KPIs para observar  o desempenho dos processos do Brasil e da Suíça:

  • Processo de Finalização = Quantidade de finalizações corretas/ total de finalizações
  • Processo de Cruzamento = Quantidade de cruzamentos certos/ Total de cruzamentos
  • Passes = Quantidade de passes certos/ Total de passes
  • Lançamentos =  Quantidade de lançamentos certos/ total de lançamentos

Esses KPIs foram construídos para analisar pontos específicos da performance dos times e está ligado aos acertos dos times, pois é o objetivo dessa análise. Porém é importante ressaltar que KPIs são altamente personalizáveis, poderíamos ter analisado a partir da perspectiva dos erros, ou relacionando a diferença de uma equipe com a outra.

BrasilSuíça
Índice de finalização46%50%
Índice de Cruzamento23%23%
Índice de Passes94%87%
Índice de Lançamentos25%32%

Média dos processos analisados Brasil = 47%

Média dos processos analisados Suíça = 48%

Assim como o desempenho do Brasil, nas empresas muitas coisas que aparentam ter um bom resultado podem não estar alcançando o desempenho necessário. No caso das empresas, o impacto negativo dos fatores externos – como o erro da arbirtragem – podem influenciar muito nos resultados e, além disso, a concorrência pode jogar assim como a Suíça que teve uma grande quantidade de faltas.

As empresas podem se beneficiar do gerenciamento com KPIs para encontrar possíveis falhas e impulsionar a performance da organização. Existem vários benefícios da utilização de indicadores de desempenho de processos para o gerenciamento  do negócio, como por exemplo:

  • Monitoramento da consistência na qual a empresa tem atingindo seus objetivos, por seu caráter de medição frequente como no caso da partido foi medido durante toda a partida;
  • Análise mais precisa da performance da organização, o que pode ser chave para tomada de decisão
  • Base para criação de dashboards que são resumos executivos que possibilitam uma visão geral do desempenhos dos processos da empresa, aumentando o nível de conhecimento sobre a organização como um todo e aumentando a velocidade da tomada de decisão.

Para a aplicação do gerenciamento com KPIs é importante seguir algumas etapas sendo elas: coleta de dados, mensuração, análise e tomada de decisão. Antes de iniciar um gerenciamento através de indicadores chave de desempenho é importante planejar quais processos serão analisados e quais serão os KPIs, a partir daí indica-se que se inicie a coleta de dados que deve ser feita periodicamente. é importante definir marcos de mensuração dos KPIs já que a coleta deve ser constante. Após isso é importante analisar os resultados dos indicadores, pois assim como no exemplo visto do jogo do Brasil, muitas coisas além do desempenho dos processos influenciam no resultado. Por último, tomar decisões. A parte mais importante do gerenciamento com indicadores chave de desempenho são as iniciativas realizadas a partir dos seus resultados.

O mapeamento efetivo dos processos de sua empresa, que pode ser realizado pela AD&M,  permite a melhoria contínua do que é feito o seu dia a dia, principalmente por construir a base necessária para análise de seu desempenho, identificando com clareza e embasamento pontos de melhoria e falhas processuais. Informação é essencial para tomar as decisões corretas que ajudarão a sua empresa a não “ficar no empate” com suas concorrentes!

 

imagem-blog-22-11 Brasil X Suiça: 4 Indicadores chave de desempenho que ajudam a seleção e a sua empresa

Texto criado por

Lara Liz

Líder e Projetos da AD&M

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Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?

Você realmente entende a utilidade do MVV para uma empresa? O MVV, sigla para Missão, Visão e Valores, está presente nas diretrizes de grande parcela das empresas atuais. Por isso, há quem considere sua formulação apenas mais um clichê do mundo administrativo, pronto para ser esquecido nas gavetas do escritório ou nos quadros da empresa.

Por serem conceitos já com bastante exposição, buscaremos relembrá-los de forma concisa através das seguintes perguntas:

Missão: Qual a razão da existência da empresa?

Visão: Qual o espaço no mercado que a empresa quer ocupar no futuro?

Valores: Sobre quais princípios a empresa sustenta sua missão e busca alcançar sua visão?

Observando o significado do MVV, é compreensível a dificuldade que muitos têm de enxergar a utilidade de sua construção. Além de suas significações serem subjetivas, a força que o MVV pode fornecer através das palavras pode inicialmente fazer muitos verem sua utilidade apenas para fins como gestão e motivação interna dos funcionários, ou para justificar as ações da empresa para com seu público-alvo. Assim, é fácil ver sua construção como dependente apenas das palavras certas para agradar os colaboradores e a comunidade, sem qualquer outra necessidade de aplicação. Mas então, como essas simples palavras podem afetar a competitividade da empresa? Porque esse conceito recebe tanta exposição?

Sendo objetivo, a resposta mais próxima que podemos fornecer é a que de fato! Simples palavras não alteram o rumo de uma organização.

O MVV de uma empresa demonstra a extensão de sua utilidade quando começa a ter papel preponderante nas tomadas de decisões da empresa. Ou seja, se cada decisão da empresa buscar ser aprovada apenas se a tornar mais perto de sua visão, responder sua missão e estar de acordo com seus valores.

Um leitor atento pode se perguntar: “Mas isso implicaria que uma decisão teria de ser refutada caso não estivesse de acordo com o MVV, mesmo que pudesse ser benéfica para minha empresa no curto prazo?”

Sim, ela deveria ser evitada ao máximo! Com isso, no longo prazo, o MVV da empresa começaria a se tornar presente também no posicionamento que ela se encontrará no mercado. Pode vir a parecer, caso enfrente esse problema de forma prática, que negar alguma possibilidade por conta do MVV da empresa possa ser bobeira. Mas se a organização tomar atitudes não condizentes ao longo prazo, seja por contextos momentâneos ou por diferentes gestões, ela correrá o risco de se tornar uma empresa de meio-termo. E não precisaremos instigar o problema que isso pode gerar, visto que Porter já o fez em seu clássico livro Vantagem Competitiva:

“Uma empresa que está no meio termo só terá lucros atrativos (…) se a empresa tiver a sorte de ter concorrentes que também estejam no meio termo. A maturidade da indústria (…) expõe estratégias mal elaboradas arrastadas pelo rápido crescimento”. (Porter, 1985)

Em um mundo interligado, assim como em um nível de competição onde muitos fatores podem influir no curto e médio prazo, a organização precisa passar por inúmeras transformações para conseguir se manter adaptado ao mercado atual. Diferentes gestões políticas, oportunidades e ameaças podem fazer com que decisões com distintos propósitos sejam cogitadas dentro da empresa. No centro de tudo isso, o MVV dita a essência que a empresa deve manter e buscar no futuro da organização. Jeff Bezos (CEO da Walmart), talvez tenha resumido de melhor forma: O MVV é o pilar que fornece a base do que não irá mudar no comportamento e na estratégia da empresa.

Logo, em sua construção, esse pilar deve ser pensado não como palavras agradáveis para serem simplesmente ditas, mas como a base de onde as atitudes da empresa deverão ser derivadas. Assim, perceba que o MVV pode assumir diferentes ambições. Pode ser que o objetivo desejado para uma organização não siga metas de buscar sempre aumentar a qualidade de seu atendimento, ou o conforto do cliente. Pode ser que busque competir por outras formas.

Cada caso é um caso, e é interessante, para entender o resultado prático, buscar exemplos de empresas que sejam referência em seus setores. Seja priorizando o baixo custo, como a missão da Walmart. Seja priorizando a diferenciação, como a Kopenhagen, que estabeleceu sua missão não como a de simplesmente vender chocolates, mas a de presentear. Seja observando os valores fundamentais do Itaú, que sustentam sua missão e sua visão.

Missão da Walmart:

Vendemos por menos para as pessoas viverem melhor!” (WALMART).

Missão da Kopenhagen:

“(…) fabricar produtos de altíssima qualidade (…) oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear” (KOPENHAGEN).

Valores do Banco Itaú:

Só é bom para a gente, se for bom para o cliente; Simples. Sempre; Fanáticos por performance; Pensamos e agimos como donos; Gente é tudo para gente; Ética é inegociável; O melhor argumento é o que vale” (ITAÚ).

Observe como o posicionamento dessas empresas definitivamente derivaram dessas bases. A Walmart é a líder de custos em seu setor, priorizando para isso decisões que abaixem o custo de seus serviços em detrimento de outras que pudessem, por exemplo, aumentar a qualidade de seus serviços.

A Kopenhagen por sua vez, vende grande parte de seus chocolates em embalagens já preparadas com formato de presente e suas lojas são focalizadas em shopping centers. (Andion, Fava, 2002). Assim, seus custos são superiores mas ela busca alcançar outros valores e público-alvo que a permita cobrar um preço-bônus maior por seus produtos ofertados, evitando competir diretamente com empresas como a Lacta e a Nestlé.

Por fim, o Itaú é uma empresa que busca sempre incentivar uma cultura interna de meritocracia e de foco por resultados, fomentando decisões e implementações que busquem esse objetivo. É reconhecidamente uma empresa destaque nesses critérios.

Essas empresas, dentre outras, buscaram alcançar uma identidade em mercados já maturados, contando para isso com decisões consistentes que pudessem gerar a estratégia competitiva derivada de seu MVV.

Assim, se você estiver pensando em missões, visões e valores alguma vez já vistos em quadros e manuais de uma organização mas não sentidos, lembre-se. Palavras não transformam. Atitudes, sim. Podemos, portanto, finalizar com outra citação de Porter.

“Ser ‘tudo para todos’ é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.”

Nesse contexto, permanecer firme ao MVV da empresa tanto nas decisões operacionais, como nas estratégicas e gerenciais pode ser a chave para que a empresa se candidate a conquistar um espaço sólido no mercado.

Quer saber como fazer isso? É só clicar no botão abaixo!

imagem-blog-22-11 Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?

Bibliografia e publicações recomendadas:

PORTER, M. Vantagem Competitiva, 1985.

ANDION, M; FAVA, R. Planejamento estratégico. Coleção Gestão Empresarial, 2002.

SENDIN, T. Itaú Unibanco é destaque em carreira e reconhecimento. Exame, 2013. Acesso em <https://exame.abril.com.br/carreira/itau-unibanco-e-destaque-em-carreira-e-reconhecimento/>.

Sherman, L. Corporate Mission Statements Don’t Really Matter, Unless You Want To Be A Great Leader. Forbes, 2017. Acesso em: <https://www.forbes.com/sites/lensherman/2017/04/03/corporate-mission-statements-dont-really-matter-unless-you-want-to-be-a-great-leader/#6a4819c22463>.

WALMART. Disponível em: <https://www.walmartbrasil.com.br/sobre/missao-e-valores/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

KOPENHAGEN. Disponível em: <http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

ITAÚ. Disponível em: <https://www.itau.com.br/sobre/quem-somos/cultura-corporativa/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

Criado por: Marcelo Portela

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Organização e processos

POTENCIALIZE sua empresa gerenciando a Cadeia de Suprimentos!

Independente do porte ou do tempo de atuação, a gestão dos suprimentos e da distribuição é sempre um desafio! Ela envolve outras empresas, diversas áreas e pessoas dentro da própria organização e até o consumidor final, a quem a experiência de consumo deve ser excelente. Essa variedade de processos e agentes pode incorrer em gargalos e ineficiências operacionais que direta ou indiretamente, representam custos. Problemas como esses são característicos da Gestão da Cadeia de Suprimentos e podem ser solucionados, mas para isso é preciso compreender como ela se relaciona com outras áreas da organização e o que é necessário para otimizá-la.  

Dos anos 2000 para cá, o uso da expressão “Gestão da Cadeia de Suprimentos”, do inglês Supply Chain Management ou SCM, tornou-se bastante popular, e é comumente utilizada para designar a gestão dos insumos (ou suprimentos) necessários às empresas e/ou demandados pelos consumidores que, por isso, são chamados de “elos”.

Entretanto, o esforço puro e simples de fazer com que os produtos certos estejam na quantidade, no lugar e no prazo adequados ao menor custo é de responsabilidade de outra atividade da empresa, a Logística, e, embora a linha que a diferencie da SCM pareça tênue (e, em parte, é), ela é apenas um dos componentes da Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Na medida em que o mercado se tornou mais dinâmico e competitivo, especialmente em virtude das tecnologias de informação, as empresas observaram que vender e entregar não é mais uma garantia de crescimento sustentável. Mais do que isso, é necessário maximizar o valor gerado ao consumidor da maneira mais eficiente e efetiva possível.

Neste sentido, não apenas à Logística, mas a todas as atividades desempenhadas na organização – marketing, vendas, produção, finanças, tecnologia da informação, etc. –, coube a responsabilidade de criar valor para o cliente e, com isso, obter vantagem competitiva. Essa integração de diferentes processos e atividades gerenciais constitui a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Imagine que entre cada elo da cadeia existam três fluxos: um fluxo de bens materiais, um fluxo de informação e um fluxo de recursos financeiros. O primeiro consiste na transformação, na movimentação e na armazenagem de bens e materiais físicos. Uma padaria, por exemplo, precisa de farinha de trigo para produzir o pão. Para isso, é necessário que compre o produto de um fornecedor externo, devendo sinalizá-lo com um pedido de compra que contenha a quantidade demandada e o prazo de entrega. Além disso, devem acordar também como o pedido será entregue (de quem é a responsabilidade pelo transporte) e como e quando será feito o pagamento. Essa comunicação entre a padaria e o fornecedor de farinha constitui o fluxo de informação. Por fim, há um fluxo monetário de pagamento ao fornecedor pela venda do produto.

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Contudo, para que a padaria dê início ao processo de compra da farinha de um fornecedor externo (chamado de interorganizacional), deve haver, internamente, a articulação da área de vendas com a projeção estimada da quantidade a ser comercializada no período, para que a área de produção calcule o quanto de farinha deve ser comprada. O financeiro, por sua vez, deve analisar o orçamento para informar o quanto de recursos foram previstos para a compra do material, para que a área de compras negocie o melhor preço com o fornecedor e o preço final de venda do pão seja compatível com aquele estipulado pelo marketing para alcançar o público-alvo da padaria.   

Esse “quebra-cabeça” dentro da organização representa o grande desafio da Gestão da Cadeia de Suprimentos, especialmente àquelas organizações onde não há departamentalização das funções gerenciais ou, ainda, àquelas cujas estruturas de gestão da informação sejam modestas, informais ou simplesmente inexistentes.

Vale ressaltar que esses desafios não são exclusivos de empresas de menor porte. Até 2010, a Fini, fabricante de guloseimas espanhola, enfrentava inúmeros problemas para gerenciar e distribuir sua produção composta por mais de 250 itens, por todo o Brasil e outros três países da América Latina. Seu principal gargalo estava concentrado no sistema adotado para a gestão da fábrica, que não integrava facilmente todas as áreas de produção e gerenciamento. A solução encontrada pela empresa foi migrar para um sistema ERP – um software de gestão integrado que centraliza as informações de todas as áreas da empresa –, que possibilitou tomadas de decisão mais assertivas em tempo real, facilitou a gestão através da padronização de processos e dinamizou a atividade comercial por meio do gerenciamento dos pontos de venda de todo o país com plataforma e-commerce. Resultado: a empresa se tornou mais eficiente e dobrou seu crescimento.

Além da gestão da informação, outro aspecto fundamental para a eficácia da SCM é o controle dos processos. Isto significa que a empresa deve ter processos mapeados muito bem definidos, com a responsabilidade de cada área sobre as atividades da organização, as ferramentas, sistemas e demais recursos utilizados e seus prazos. O mapeamento dos processos consiste em uma “fotografia” da sequência de tarefas necessárias para a realização de uma atividade da empresa. Essa prática, além de sistematizar o gerenciamento da cadeia, permite a identificação de falhas e gargalos no processo, cuja correção impacta na eficiência operacional e na qualidade do serviço logístico da empresa.

Apesar dos desafios da Gestão da Cadeia de Suprimentos, que integra processos tanto internos quanto externos à organização, sua finalidade visa a manutenção da competitividade e a geração de valor ao cliente final e que, por esse motivo, não deve ser negligenciada. Este modelo está diretamente ligado com a estratégia da organização e sua implementação pode ser decisiva no sucesso ou fracasso da empresa.

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Escrito por: Raphael Salviano

Consultor de Projetos – AD&M Consultoria Empresarial

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