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Mercado Artesanal? Oportunidades e como se planejar

Nesse texto vamos trazer:

  • Dados sobre empresas artesanais no Brasil
  • Desafios e Oportunidades para esse nicho
  • Como gerar confiança no público consumidor – “Modelo dos 3 i’s”
  • Planejando-se para que sua “arte” chegue à pessoa certa

Hora ou outra vê-se pelas ruas ou pelas mídias digitais, “hamburgueria artesanal”, “cerveja artesanal”, “peças feitas à mão”, e por aí vai. De fato, não é difícil encontrar Negócios que levam o artesanal em seu modelo de operar, em seu nome e em seu posicionamento, tornando interessante a busca e a análise mais aprofundada dessa tendência – ou “onda” de Mercado.

Eu sei que esse primeiro parágrafo pareceu bastante subjetivo, podendo você, leitor(a), desconfiar que esse texto se baseia em uma opinião de um jovem universitário metido a besta. Mas vamos aos fatos?

  • De acordo com o SEBRAE, existem mais de 8,5 milhões de artesãos em nosso país. E, juntos, eles geram um faturamento que ultrapassa os R$50 bilhões a cada ano;
  • Em Abril de 2019 a Heineken investiu R$15 milhões para auxiliar o Instituto da Cerveja Brasil (ICB) em cursos de cervejas artesanais para seus funcionários, mestres cervejeiros, distribuidores, sommeliers e varejistas com o intuito de difundir o conhecimento acerca da bebida.
  • Ainda sobre cervejas, de acordo com a Abracerva, o segmento artesanal vem crescendo desenfreadamente, aumentando 23% em 2018 e com previsões de crescer entre 25% a 30% em 2019.
  • Curiosamente, 23% também foi a taxa de crescimento de cervejarias, de acordo com o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, que também aponta que o número de rótulos cresceu em 67%.
  • Esses fatos fizeram as grandes empresas de Mercado agirem, de modo que a AmBev adquiriu em 2015 as marcas Colorado (Ribeirão Preto) e Wäls (Belo Horizonte), bem como a Heineken adquiriu a Eisenbahn (Blumenau) e a Baden Baden (Campos do Jordão);
  • De acordo com a Associação Brasileira de Franchising, desde 2014 o segmento de hamburguerias cresceu mais de 30% (isso falando APENAS daquelas que expandem para o modelo de franquias).
  • Esse fato pesou no Market Share (ou seja, a participação da empresa em um determinado Mercado) das hamburguerias já consolidadas. Como exemplo, a rede McDonald’s no Brasil teve queda de faturamento de 23,6% no segundo trimestre de 2015 quando comparado com o mesmo período em 2014.
  • Como resposta, em Fevereiro de 2016 lançaram o Club House, primeiro hambúrguer da Linha Signature, uma linha de hambúrgueres Premium, que aposta na diferenciação, no requinte e na seleção de seus ingredientes para abocanhar essa fatia de mercado que começaram a rejeitar o Fast Food Tradicional.

Esses são apenas alguns exemplos de como o artesanal já vem fazendo com que as grandes empresas tenham que se virar nos 30 para não perder espaço no Mercado, dado esses novos entrantes, bem como a mudança de hábitos, comportamentos e preferências do consumidor.

Já falamos bastante sobre as notáveis consequências dessa “onda”. Porém, uma possível causa para o crescimento desses negócios é o ainda existente contexto de desemprego no Brasil, demonstrado pelo dado do SEBRAE de que 31% dos empreendedores iniciam seus negócios por necessidade (ou seja, desemprego, complemento de renda, etc.).

Logo, uma possibilidade para essas pessoas que buscam renda é utilizar seus conhecimentos em áreas que tenham afinidade (seja em fazer brigadeiros, cookies, sorvetes, bolsas, crochês, meias, instrumentos, etc.), empregar esforços para elaborar seu produto, abusar da criatividade e começar um negócio. Dessa forma, o empreendedor já possui o primeiro “requisito” de uma empresa artesanal, que é “fazer com as próprias mãos”.

Entretanto, apenas criatividade não é capaz de fazer o negócio prosperar, o que fica bem claro quando encara-se na mesma pesquisa do SEBRAE que das empresas que encerram suas atividades em menos de dois anos 55% não elaboraram um Plano de Negócio, 82% despenderam menos de 6 meses planejando o negócio e 61% não procuraram ajuda de pessoas ou instituições (como a AD&M Consultoria) para a abertura do negócio.

Apenas criatividade, por si, não é capaz de fazer o negócio prosperar.

Desafios x Oportunidades

Como nem tudo são flores, os empreendedores que apostam no artesanal podem encontrar diversos desafios ao longo de suas jornadas. Um deles é o de bater de frente com as gigantes do Mercado, já consolidadas na mente do Mercado Consumidor.

De acordo com estudo sobre como e no que as pessoas confiam da Kantar TNS, há formas de gerar confiança no público consumidor, por meio da estrutura dos 3 i’s. São esses a Integridade, a Identificação e a Inclusão.

  • Integridade – diz respeito a “fazer o que é prometido”, ou seja, ser honesto, assumir o controle e recuperá-lo quando as promessas são quebradas. Para isso, as empresas devem tangibilizar seus produtos e serviços de modo a gerar credibilidade perante o público externo. Logo, as pessoas buscam por sinais que demonstrem essa integridade (ou seja, verbalizações de clientes, garantias, indicadores, etc.), que possam facilitar a tomada de decisão, devendo as empresas demonstrarem em suas ações o porquê os clientes devem confiar nelas. Sabe aquele seu amigo que comprou o seu brownie semana passada? Pede pra ele falar um pouquinho mais sobre o quão gostoso ele é e grava esse momento!;
  • Identificação – a identificação diz respeito à conexão que o seu consumidor faz com a sua empresa, com seu serviço e com seu produto. Quando dados, especialistas e outras fontes racionais pecam na credibilidade, a emoção toma conta na tomada de decisão – e é aí que as empresas devem apostar nessa identificação. Estamos programados a nos identificar com aquele que são semelhantes e familiares. Logo, ter conhecimento do seu público-alvo se faz cada vez mais importante para a captação de clientes, pois a partir desse conhecimento as empresas são capazes de compreender comportamentos, hábitos e preferências das pessoas, podendo tomar ações para se inserir de forma mais assertiva na vida das pessoas. Marcas artesanais tem maior facilidade de criar essa identificação, visto que são pequenas e lidam diretamente com o consumidor final!
  • Inclusão – Assim como na identificação, a Inclusão busca criar essas conexões, porém de uma forma ainda mais próxima, de modo que os clientes se sintam acolhidos e possam dizer que caminham “lado a lado” com a empresa. Inclusão é como um Investimento, pois a partir dela as pessoas criarão laços e estarão propensas a gastar mais tempo com a empresa que essa já se sente parte. É, de fato, vestir a camisa, pegar na mão e confiar a fundo. Criar redes sociais para, além de divulgar o produto, aproximar esse contato com o cliente é uma forma bem legal de acolher esses. Já pensou chamar vários deles e fazer um piquenique com seus parceiros? Fica a dica!

Segundo Luciana Piedemonte, diretora de Marca e Commerce da Kantar e autora do Artigo, “Os profissionais de marketing de diversos segmentos sempre pensaram a confiança como um resultado de terem cumprido uma tarefa com êxito. Mas neste atual ambiente, em que existe uma crise de confiança, é importante ter uma estratégia proativa para inspirá-la. E os 3 ‘is’ mostram como fazer isso seguindo os princípios simples que fazem um ser humano confiar um no outro”.

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Conhecendo os clientes

Outro desafio é o de conhecer os seus potenciais clientes, visto que 46% dos empreendedores não sabem quantos clientes terão e nem seus hábitos de consumo (de acordo com o SEBRAE).

Sem esse conhecimento, como uma empresa definirá seu produto ou serviço? Onde ela se estabelecerá? Qual o preço que ela irá praticar, de modo a levar em consideração seus custos e a predisposição do consumidor a pagar?

Essas dúvidas podem ser esclarecidas, por exemplo, com uma Pesquisa de Mercado, que consiste na busca por informações sobre esses comportamentos, preferências e hábitos. Munido dessas informações, o empreendedor pode saber de uma melhor forma como confeccionar seu produto e inseri-lo no Mercado com maior propensão de sucesso.

Há alguns fatores que podem ser buscados por meio de dados secundários, como o comportamento de uma geração como um todo, sem um nicho específico. Por exemplo, de acordo com o boletim de tendências de alimentação do Sebrae Segmentos, o consumidor das Gerações Y e Z (ou seja, aqueles que nasceram entre o final da década de 70 e 2010):

  • Buscam informações sobre toda a cadeia de produção de um alimento;
  • Valorizam a transparência das empresas;
  • Estão preocupados com questões ambientais, como impactos à natureza e aos animais – veja nosso post sobre Marketing Verde;
  • São rigorosos e críticos com os métodos de produção.

Beleza, a empresa conhece a fundo o consumidor, gerou confiança nele e já está vendendo bastante! O desafio agora é crescer. Mas será que crescer é o melhor caminho?

Já dizia Tio Ben no filme do Homem-Aranha: “com grandes poderes vem grandes responsabilidades”. E se o rapaz do brigadeiro que você compra na saída do trabalho quiser expandir seu produto e mudar todo o seu modelo de negócio, você teria a mesma experiência ao comprar dele? Provavelmente a resposta é não.

Posicionamento de Marca no Mercado Artesanal

Aqui, nesse momento, estamos falando sobre um choque de Posicionamento da Marca. Posicionamento, de acordo com Kotler (também conhecido como “o pai do Marketing” – não à toa), é “a ação de projetar o produto e a imagem da organização com o fim de ocupar uma posição diferenciada na escolha de seu público-alvo”.

Em miúdos, posicionamento é a forma que a sua empresa será vista pelos seus clientes, bem como será lembrada por. Logo, se diferenciar e apostar em posicionamento é uma das formas de ser lembrado num contexto cada vez mais competitivo, como visto nos dados expostos anteriormente.

Logo, retomando o exemplo do rapaz dos brigadeiros que deseja expandir seu negócio, sabemos que aquela “posição diferenciada” que ele ocupava irá mudar. Deixará de ser o moço que vendia diretamente para seus clientes e poderá contratar funcionários que farão isso, perdendo aquela proximidade com o cliente, mas podendo ganhar em outras frentes.

Mas expandir e querer alçar outros horizontes tem como consequência deixar de ser artesanal? Com certeza não.

De acordo com pesquisa do SEBRAE, microempreendedores formalizados ganham em média três vezes mais do que aqueles que não possuem CNPJ, o que pode ser bastante atrativo para empresas que desejam esforçar-se para atingir o lucro.

A formalização de negócios, com uma gestão mais profissional, é o que pode diferenciar uma empresa que sobrevive no mercado e outra que padece. Portanto, não é por que a empresa possui uma estrutura de custos e preços bem formalizada, cargos e funções definidas, ferramentas de apoio à gestão, estratégia definida e afins que essa deixará de ser artesanal.

O que importa é o empreendedor manter seu produto e serviço personalizáveis, reconhecidos pela diferenciação e cuidados artesanais que esses possuem. Diversas marcas de cerveja mantiveram o status artesanal mesmo com a expansão para outras regiões.

Gestão profissional pode diferenciar a empresa que sobrevive da que padece.

Precificação dos produtos artesanais

Pensar que o artesanal é o VALOR que você está entregando pode ser a chave dessa diferenciação. Falando em valor, que tal falar um pouco de preços?

De acordo com o escritor britânico Oscar Wilde, cínico é aquele que “sabe o preço de tudo e o valor de nada”. Essa frase resume bastante as ideias que serão expostas daqui para frente.

Uma estratégia eficaz de determinação de preços é aquela capaz de gerenciar receitas a fim de dar suporte aos objetivos de lucratividade da empresa. Logo, quando falamos de preços temos que levar em consideração três frentes: os custos envolvidos na produção, a atuação da concorrência e o valor gerado para os clientes.

Primeiramente, vamos falar sobre o mais tangível de todos: os custos. Em definição, o custo de um produto ou serviço é o gasto realizado para a elaboração desse, ou seja, o quanto se paga para produzir. Esses custos podem ser fixos ou variáveis, a depender se eles se alteram de acordo com a demanda.

A concorrência é determinante para a tomada de preço. Num contexto competitivo onde há opções bastante parecidas ou similares, o preço praticado pela concorrência é uma informação que não pode faltar para a tomada de decisão de preços, visto que o consumidor irá se pautar nesse preço para selecionar uma opção em detrimento da outra.

No contexto artesanal não é bem assim, dado que os produtos são dotados de criatividade, inspiração e talento, de modo que cada peça seja bastante diferente uma da outra. Entretanto, esse fato não exclui a necessidade de conhecer o preço da concorrência para estar a par do Mercado e continuar no leque de opções na tomada de decisão.

Por fim, a determinação de preço pelo valor é aquele mais aplicável ao contexto artístico, pois ao falar de valor estamos falando da “percepção do cliente perante o seu produto/serviço”. Nenhum consumidor pagará por algo mais do que acha que esse algo valha. Logo, é um desafio ao empreendedor saber o que o seu público-alvo valoriza num produto ou serviço, de modo que esse possa comunicar de forma mais exaustiva esse valor percebido, bem como deixá-lo mais presente em seu produto.

Dê uma olhadinha no nosso post sobre Custos e Preços de um Serviço: como definir?

De acordo com Lovelock (2011), em sua obra Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia e Estratégias, o consumidor irá mensurar, na hora do consumo, os benefícios percebidos (ou seja, o que ele enxerga como valor naquele bem ou serviço) e os desembolsos percebidos (o que ele terá que fazer para adquirir – percorrer longas distâncias, esperar filas, julgamentos, etc.), como na imagem abaixo:

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Logo, identificar os benefícios percebidos pelos clientes (por meio de coleta de informações, dados e afins) e os desembolsos percebidos (não apenas financeiros, mas de deslocamento, tempo, tempo em pé, etc.) é a melhor forma de saber como converter mais clientes, dado que a empresa terá ciência de todas essas informações e tomará decisões de comunicar exaustivamente os benefícios envolvidos e mitigar os desembolsos percebidos.

E se você quiser explorar a respeito de outros temas, pode ler os seguintes artigos:

Você REALMENTE sabe utilizar o MVV? Para compreender de fato como a empresa pode se manter coerente à longo prazo.

Planejamento Estratégico: entenda como conquistar o voto do cliente! Para entender a aplicabilidade do planejamento estratégico na entrada de um novo setor.

Gostaria de abrir um negócio nesse setor ou formalizar o seu empreendimento? Entre em contato conosco!

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FONTES

Texto por: Ennio Moretti, Analista de Negócios da AD&M.

Revisado por: Sarah Barbosa e Marcelo Portela.

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Organização e processos

Liderança: Conheça os 6 “chapéus” de um capitão

Podemos imaginar que as organizações funcionem como um barco que possuem diferentes cargos e funções, cujo objetivo principal é determinar direções que, muitas vezes, são desconhecidas, tudo em busca da fatia inatingida.

Assim como todo barco necessita de um capitão, toda organização precisa de uma liderança. Mas no que consiste um bom líder? Qual o tipo de líder que seu time precisa? E, o mais importante, que líderes desejamos ser?

Podemos definir um líder como: pessoa dotada da capacidade de mobilizar liderados, no intuito do atingimento de resultados de proveito comum (HEIFETZ, 1998; BENNIS, 2007).

Entretanto, essa definição acaba deixando de lado uma das essências da liderança: a demonstração dos meios. Dessa maneira, não considera o caminho para alcançar os resultados esperados e o diferencial de um líder dentro de uma equipe. Logo, vamos com uma definição mais abrangente:

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Todos os líderes acabam se encaixando de certa forma no prospecto dos seis principais estilos de liderança. Estes estilos foram definidos com base em um estudo da Harvard e cada um possui uma peculiaridade em relação à necessidade da equipe e os riscos que eles trazem. Vamos elencar os principais pontos de cada estilo.

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  • Coercitivo – coage, pune e pressiona suas equipes. Corre o risco de minar ideias das equipes, porém pode se mostrar fundamental em momentos de crise e situações de emergência;
  • Autoritário – visionário e motivador, determina os papéis para cada membro. O risco inerente é a necessidade de uma equipe mais madura, porém de suma importância quando equipes e organizações não possuem um horizonte para seus resultados;
  • Afiliativo (Afetivo) – valoriza indivíduos e sua emoções, preza pela harmonia e lhes concede liberdade. O risco constante é da performance abaixo da desejada, mas é importante no intuito de adquirir confiança de sua equipe e aumenta a comunicação entre seus membros;
  • Democrático – almeja a liberdade de expressão de suas equipes, estimula flexibilidade e responsabilidade. Os riscos são a falta de foco e demora na tomada de decisão, porém é um estilo eficaz para vender ideias para equipes;
  • Marcador de Ritmo (Direcionador) – estabelecimento níveis de desempenho, lidera pelo exemplo, cobrança constante. O principal risco desta situação é frear o desenvolvimento de seus liderados, mas ao mesmo tempo pode atingir resultados excepcionais caso a equipe seja competente e mantenha sua motivação;
  • Coaching (Instrutor) – definição de pontos a desenvolver, voltado para feedbacks e desafios. O principal risco é referente ao autoconhecimento dos membros das equipes que podem acabar por resistir à aprendizagem ou à mudança. Contudo pode impactar positivamente não só as equipes mas também a organização como um todo caso estes liderados busquem pelo desenvolvimento.

Caminhar entre tais estilos requer maturidade e flexibilidade. Maturidade ao perceber que apesar da ausência de aptidão ou do possível desconforto, determinado estilo gera mais resultados, logo deve ser priorizado.  Além disso, puxa a flexibilidade de um líder de tramitar entre tais estilos a depender de cada uma das necessidades de gerenciamento ou situações com que se depara.

Em suma, assim como um capitão de um barco, um líder pode trocar de chapéu para assumir a liderança com diversos estilos, diversas funções e diversos resultados, mas é fundamental compreender as necessidades da sua equipe/organização para se portar de maneira a desenvolvê-los e gerenciá-los para os melhores resultados.

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Criador: Eduardo Damico

Conheça o trabalho do Eduardo clicando aqui!

O Eduardo compartilhou os aprendizados que teve como líder de projetos na AD&M com várias estratégias para manter o equilíbrio da equipe. Veja aqui!

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Organização e processos

Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?

Você realmente entende a utilidade do MVV para uma empresa? O MVV, sigla para Missão, Visão e Valores, está presente nas diretrizes de grande parcela das empresas atuais. Por isso, há quem considere sua formulação apenas mais um clichê do mundo administrativo, pronto para ser esquecido nas gavetas do escritório ou nos quadros da empresa.

Por serem conceitos já com bastante exposição, buscaremos relembrá-los de forma concisa através das seguintes perguntas:

Missão: Qual a razão da existência da empresa?

Visão: Qual o espaço no mercado que a empresa quer ocupar no futuro?

Valores: Sobre quais princípios a empresa sustenta sua missão e busca alcançar sua visão?

Observando o significado do MVV, é compreensível a dificuldade que muitos têm de enxergar a utilidade de sua construção. Além de suas significações serem subjetivas, a força que o MVV pode fornecer através das palavras pode inicialmente fazer muitos verem sua utilidade apenas para fins como gestão e motivação interna dos funcionários, ou para justificar as ações da empresa para com seu público-alvo. Assim, é fácil ver sua construção como dependente apenas das palavras certas para agradar os colaboradores e a comunidade, sem qualquer outra necessidade de aplicação. Mas então, como essas simples palavras podem afetar a competitividade da empresa? Porque esse conceito recebe tanta exposição?

Sendo objetivo, a resposta mais próxima que podemos fornecer é a que de fato! Simples palavras não alteram o rumo de uma organização.

O MVV de uma empresa demonstra a extensão de sua utilidade quando começa a ter papel preponderante nas tomadas de decisões da empresa. Ou seja, se cada decisão da empresa buscar ser aprovada apenas se a tornar mais perto de sua visão, responder sua missão e estar de acordo com seus valores.

Um leitor atento pode se perguntar: “Mas isso implicaria que uma decisão teria de ser refutada caso não estivesse de acordo com o MVV, mesmo que pudesse ser benéfica para minha empresa no curto prazo?”

Sim, ela deveria ser evitada ao máximo! Com isso, no longo prazo, o MVV da empresa começaria a se tornar presente também no posicionamento que ela se encontrará no mercado. Pode vir a parecer, caso enfrente esse problema de forma prática, que negar alguma possibilidade por conta do MVV da empresa possa ser bobeira. Mas se a organização tomar atitudes não condizentes ao longo prazo, seja por contextos momentâneos ou por diferentes gestões, ela correrá o risco de se tornar uma empresa de meio-termo. E não precisaremos instigar o problema que isso pode gerar, visto que Porter já o fez em seu clássico livro Vantagem Competitiva:

“Uma empresa que está no meio termo só terá lucros atrativos (…) se a empresa tiver a sorte de ter concorrentes que também estejam no meio termo. A maturidade da indústria (…) expõe estratégias mal elaboradas arrastadas pelo rápido crescimento”. (Porter, 1985)

Em um mundo interligado, assim como em um nível de competição onde muitos fatores podem influir no curto e médio prazo, a organização precisa passar por inúmeras transformações para conseguir se manter adaptado ao mercado atual. Diferentes gestões políticas, oportunidades e ameaças podem fazer com que decisões com distintos propósitos sejam cogitadas dentro da empresa. No centro de tudo isso, o MVV dita a essência que a empresa deve manter e buscar no futuro da organização. Jeff Bezos (CEO da Walmart), talvez tenha resumido de melhor forma: O MVV é o pilar que fornece a base do que não irá mudar no comportamento e na estratégia da empresa.

Logo, em sua construção, esse pilar deve ser pensado não como palavras agradáveis para serem simplesmente ditas, mas como a base de onde as atitudes da empresa deverão ser derivadas. Assim, perceba que o MVV pode assumir diferentes ambições. Pode ser que o objetivo desejado para uma organização não siga metas de buscar sempre aumentar a qualidade de seu atendimento, ou o conforto do cliente. Pode ser que busque competir por outras formas.

Cada caso é um caso, e é interessante, para entender o resultado prático, buscar exemplos de empresas que sejam referência em seus setores. Seja priorizando o baixo custo, como a missão da Walmart. Seja priorizando a diferenciação, como a Kopenhagen, que estabeleceu sua missão não como a de simplesmente vender chocolates, mas a de presentear. Seja observando os valores fundamentais do Itaú, que sustentam sua missão e sua visão.

Missão da Walmart:

Vendemos por menos para as pessoas viverem melhor!” (WALMART).

Missão da Kopenhagen:

“(…) fabricar produtos de altíssima qualidade (…) oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear” (KOPENHAGEN).

Valores do Banco Itaú:

Só é bom para a gente, se for bom para o cliente; Simples. Sempre; Fanáticos por performance; Pensamos e agimos como donos; Gente é tudo para gente; Ética é inegociável; O melhor argumento é o que vale” (ITAÚ).

Observe como o posicionamento dessas empresas definitivamente derivaram dessas bases. A Walmart é a líder de custos em seu setor, priorizando para isso decisões que abaixem o custo de seus serviços em detrimento de outras que pudessem, por exemplo, aumentar a qualidade de seus serviços.

A Kopenhagen por sua vez, vende grande parte de seus chocolates em embalagens já preparadas com formato de presente e suas lojas são focalizadas em shopping centers. (Andion, Fava, 2002). Assim, seus custos são superiores mas ela busca alcançar outros valores e público-alvo que a permita cobrar um preço-bônus maior por seus produtos ofertados, evitando competir diretamente com empresas como a Lacta e a Nestlé.

Por fim, o Itaú é uma empresa que busca sempre incentivar uma cultura interna de meritocracia e de foco por resultados, fomentando decisões e implementações que busquem esse objetivo. É reconhecidamente uma empresa destaque nesses critérios.

Essas empresas, dentre outras, buscaram alcançar uma identidade em mercados já maturados, contando para isso com decisões consistentes que pudessem gerar a estratégia competitiva derivada de seu MVV.

Assim, se você estiver pensando em missões, visões e valores alguma vez já vistos em quadros e manuais de uma organização mas não sentidos, lembre-se. Palavras não transformam. Atitudes, sim. Podemos, portanto, finalizar com outra citação de Porter.

“Ser ‘tudo para todos’ é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.”

Nesse contexto, permanecer firme ao MVV da empresa tanto nas decisões operacionais, como nas estratégicas e gerenciais pode ser a chave para que a empresa se candidate a conquistar um espaço sólido no mercado.

Quer saber como fazer isso? É só clicar no botão abaixo!

imagem-blog-22-11 Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?

Bibliografia e publicações recomendadas:

PORTER, M. Vantagem Competitiva, 1985.

ANDION, M; FAVA, R. Planejamento estratégico. Coleção Gestão Empresarial, 2002.

SENDIN, T. Itaú Unibanco é destaque em carreira e reconhecimento. Exame, 2013. Acesso em <https://exame.abril.com.br/carreira/itau-unibanco-e-destaque-em-carreira-e-reconhecimento/>.

Sherman, L. Corporate Mission Statements Don’t Really Matter, Unless You Want To Be A Great Leader. Forbes, 2017. Acesso em: <https://www.forbes.com/sites/lensherman/2017/04/03/corporate-mission-statements-dont-really-matter-unless-you-want-to-be-a-great-leader/#6a4819c22463>.

WALMART. Disponível em: <https://www.walmartbrasil.com.br/sobre/missao-e-valores/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

KOPENHAGEN. Disponível em: <http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

ITAÚ. Disponível em: <https://www.itau.com.br/sobre/quem-somos/cultura-corporativa/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

Criado por: Marcelo Portela