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Diagnóstico Empresarial: por que você precisa de um?

Perguntas certas trazem respostas mais alinhadas. Um bom diagnóstico não passa de boas perguntas feitas por alguém que entende o contexto organizacional. Entretanto, o poder de mudança de um bom diagnóstico pode causar uma mudança de paradigma maior que o de uma solução conveniente. Entenda nesse texto o que queremos dizer com isso e como você pode começar a aplicá-lo agora em sua empresa.

Diagrama de Ishikawa, Árvore de Problemas, Ara de Problemas, Matriz SWOT, Anatomy of Performance, 5 forças de Porter, Estrutura de Estratégia de Andrews.

O que todas essas têm em comum? São ferramentas e modelos mentais encontrados pelas organizações para tentar interpretar e visualizar melhor a situação em que estão.

Todas possuem pontos fracos e fortes, e vieses que devem ser levados em conta a partir do que se deseja compreender. Mas como avaliar isso? Como definir qual o melhor modelo, ou ferramenta para diagnosticar a minha situação atual?

Já sabemos que as grandes consultorias de mercado hoje criam suas próprias ferramentas de diagnóstico como foi o caso da Matriz BCG, que foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group e usada para mensurar o potencial de crescimento de um produto dentro de um determinado mercado.

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Matriz BCG – Boston Consulting Group

O que nós gestores, por muitas vezes não damos conta, é que o diagnóstico empresarial nada mais passa de uma visão crítica, ampla e livre de prejuízos ou enviesamentos. O diagnóstico empresarial é uma avaliação e seleção criteriosa, dentro de um cenário amplo, de pontos onde devemos focar e atuar nas nossas empresas.

Real utilidade do diagnóstico

O diagnóstico é uma parte fundamental para diversas áreas. Os médicos utilizam isso para identificar o que ocasiona os pacientes a terem os sintomas, e dessa forma fica mais claro a solução ou tratamento ideal para o problema ideal. Muitas vezes, um paciente pode chegar a um médico alegando que está com dor de cabeça. Alguns médicos irão receitar um remédio para dor de cabeça, porém um bom profissional irá avaliar a origem da dor de cabeça, que pode advir de outros problemas muitas vezes só identificáveis por meio de exames. A mesma concepção se passa com as empresas.

Muitos clientes chegam até a AD&M Consultoria com diversas necessidades, dentre as quais, a dificuldade da captação de recurso, de vendas, desperdício de dinheiro dentro do processos de produção ou mesmo alegando que o clima organizacional está ruim, visto que os funcionários não têm os objetivos alinhados com os da empresa. Todas essas são dores reais que as organizações passam, e que acabam afetando o andar dos atividades. No entanto, o objetivo e diferencial da AD&M, e de qualquer consultoria de qualidade é ter a capacidade de compreender de forma sistêmica os motivos que levaram aos problemas citados anteriormente. Muitas vezes, como o médico, descobrindo outros pontos de melhoria com maior poder de impacto que não apenas aquele relacionado diretamente com o sintoma.

Os problemas-raízes são esses problemas que dão consequência a mais problemas na cadeia, e por isso podem ser outros que não aqueles mais visíveis. Soluções para eles, por sua vez, afetam todos os outros problemas que ocorrem em decorrência destes, gerando consequências mais positivas que as soluções tidas para apagar incêndios ou resolver os problemas do topo da cadeia. E embora aqui tenhamos utilizado o termo problemas, o mesmo acontece com as oportunidades.

É extremamente difícil realizar um diagnóstico de uma situação quando você está totalmente imersa nela. Por isso, as vezes não nos atentamos aos mínimos detalhes que podem ser game changers, ou seja, fatores que podem mudar o cenário em que uma empresa se encontra. O primeiro passo para se fazer um bom diagnóstico, portanto, é buscar ter uma visão externa dos acontecimentos, e ouvir os demais lados no processo.

QUERO AGENDAR UM DIAGNÓSTICO GRÁTIS!

Case: Lego

Imagina só? Tem um livro, chamado “Small Data” do Norueguês Martin Lindstrom. Esse consultor é uma das referências internacionais de diagnóstico e criação de soluções para empresas no mundo inteiro. Ele é contratado por organizações para passar um tempo dentro delas, dentro do mercado em que elas estão atuando e identificar o que deve ser repensado na estratégia e no modo como o serviço ou produto está sendo pensado.

Em um dos seus casos, ele passou alguns meses no interior da Alemanha para tentar reerguer a “Lego”. A empresa estava sofrendo uma extrema queda em sua rentabilidade e faturamento, e todas as análises de big data e projeções de pesquisas apontavam que as crianças iriam perder interesse no produto/marca.

Martin buscou entender, primeiramente, como era o modus operandi da empresa, o seu histórico, os fatores externos e internos que haviam levado a situação em que a empresa vivia naquele momento.

A solução, de forma simplificada, surgiu com uma curiosa visita a uma casa de uma criança no interior da Alemanha. Nessa visita, Lindstrom identificou um par de sapatos surrados que eram o grande orgulho do garoto da casa. Ao perguntá-lo do porquê disso, o garoto respondeu que era seu grande orgulho por representar que ele era um dos melhores skatistas da cidade. O tênis estava daquela forma pelas inúmeras vezes em que ele saía com o mesmo para andar de skate.

A grande sacada do diagnóstico da situação estava em compreender que a criança se orgulhava de realizar algo que tomava seu tempo, que o desgastava, mas que no final trazia um reconhecimento social para ele, dentre seu grupo de amigos.

As peças de lego anteriormente a esse episódio eram blocos maiores, em que as crianças não tinham desafios que pudessem expor para outros colegas. A partir daí a Lego entendeu que as peças deveriam ser menores, e trazer consigo objetivos mais complexos, mais similares à quebra-cabeça por exemplo.

A Lego voltou, anos depois a ser uma potência mundial, hoje consolidadíssima no mercado, com parques temáticos para ela, e bilhões de faturamento em todo mundo.   

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Martin Lindstrom

Case: Empresa de tecnologia

Um dos problemas mais recorrentes é a dificuldade com vendas. Muitas vezes a causa da empresa não conseguir captar mais clientes, e consequentemente vender mais, é pelo fato de que o vendedor da empresa não foi treinado da forma correta, ou porquê, o sistema integrado da parte de vendas está com um problema e não têm registrado alguns dos dados preenchidos. São simples fatores como esse que podem fazer uma organização arcar com muito prejuízo durante anos, sem sequer compreender a origem da dificuldade.

Esse case foi de uma história que me contaram, sobre um consultor de uma consultoria renomada no mercado, que atendeu uma grande empresa brasileira, no ramo de produtos tecnológicos. O cliente dele alegou que a empresa precisava captar mais recursos para suprir os altos custos da organização, que já superavam os milhões na época.

O consultor, ao invés de realizar a atitude mais clara no momento, que era a de iniciar alguma estratégia de marketing , com o intuito de captar mais clientes e vender mais produtos (como estudo do mercado e dos potenciais clientes, não relativo somente à publicidade), percebeu que deveria avaliar o cenário interno da empresa, buscando compreender o real motivo pelo qual eles tinham que arcar com tantos custos.

Demorou um mês, mas o consultor conseguiu entender um dos motivos pelos quais a empresa não conseguia obter mais lucro. Acontece que havia uma frota de caminhões, cerca de 15, que eram responsáveis pelo transporte dos produtos, tanto de peças de uma parte da fábrica para a outra, como externamente, para outras localidades. Aparentemente tudo era normal, os motoristas tinham de prestar contas mensalmente de quanto estavam despendendo de quilometragem para poder pegar o recurso referente à gasolina.

Em uma das entrevistas com os funcionários da empresa, porém, ele entendeu que os registros eram feitos de forma informal, e que os caminhoneiros não contabilizavam corretamente os custos, faziam uma estimativa extremamente exagerada com relação aos custos com gasolina, e que o processo logístico não era bem estruturado, uma vez que caminhões realizavam rotas semelhantes, com a carga não completa.

Foi necessária a contratação de um responsável pela parte gerencial dos caminhoneiros, alguém que conseguisse manter controle de todas as rotas e gastos dos caminhões, além da aquisição de um software, para prever e planejar as rotas mais econômicas para o setor logístico da organização. O resultado dessa ação, foi que a empresa economizou algo semelhante à 3 milhões de reais em um período de 6 meses, e ainda recebeu elogios dos clientes, tendo em vista que a empresa agora atendia e entregava os produtos de forma mais ágil. Esse é o real poder do diagnóstico: na AD&M, por exemplo, realizamo-nos para o cliente antes mesmo da venda, para ajudá-lo a entender qual seria a melhor solução de fato para a sua empresa.

Estratégias de diagnóstico

OK? Mas isso foi uma solução que partiu de uma análise externa da organização, portanto não é um diagnóstico organizacional? Errado. O diagnóstico pode ser realizado utilizando toda e qualquer ferramenta possível. A ideia é buscar compreender os fatores e cenários que levam uma organização a estar na situação em que está.

Se isso exigir conversar com o mercado, observar atentamente a rotina dos funcionários, analisar de forma crítica a DRE e Balancete da organização o correto a fazer é o que a situação demandar.

Compreender o problema é fundamental para identificar a solução correta. Caso Martin não tivesse realizado essa pesquisa, a solução óbvia da organização talvez fosse aumentar o investimento em marketing e divulgação, o que apenas delongaria o problema.

Se uma empresa está com problema de desmotivação de funcionários, algo óbvio a se pensar pode passar por aumentar o salário dos empregados, ou mesmo fazer uma imersão para melhorar o clima interno.

E se o problema residir no fato de que os membros acreditam que os recursos e direcionamento que a empresa tem tomado não estão alinhados ao que acreditam?

A solução seria outra, a solução seria buscar alinhar e melhorar o fluxo de comunicação da organização para que as percepções dos funcionários possam chegar de forma mais clara a cúpula estratégica.

Diagnóstico não é uma arte, como muitos acreditam. Ela exige mais criticidade do que criatividade. Ela é bem rígida e exaustiva. Ela se aproxima muito de um método científico, em que você deve. A seguir segue um breve roteiro de como fazemos isso na AD&M:

  • Compreender e analisar um cenário/problema organizacional – Levante o problema em questão. Tente caracterizar o que sua organização tem sentido de dor, o que seus funcionários estão sentindo, o que seus acionistas esperam, o que os clientes esperam. Pesquisas e observação encaixam muito bem nessa fase, para tentar compreender melhor de fato onde está o problema.
  • Levantar hipóteses – A partir do momento que você compreender onde está a dor da organização, ou seja, onde é perceptível o impacto negativo ou positivo da organização, a ideia é tentar buscar compreender quais causas estão levando a esse problema. Em certos casos, as causas podem não ser óbvias, portanto é necessário levantar hipóteses de onde deve haver uma investigação mais profunda.

Uma ferramenta legal para realizar essa etapa é a dos “6 porquês”, que consiste em fazer porquês em cima de porquês até que você não consiga pensar em mais nenhuma outra pergunta. O número 6 foi um ponto de referência adotado para esse modelo, mas logicamente o número de perguntas pode variar, o objetivo é exaurir as perguntas possíveis. O que é incrível, entretanto, é de como com essa simples metodologia a empresa pode chegar a resultados não esperados e a respostas mais efetivas para o seu cenário. É interessante ter em mente:

  • Definir um método para validar as hipóteses de causas que podem estar gerando o problema – O método pode ser desde uma análise documental, uma análise histórica, a aplicação de alguma ferramenta de gestão, entrevistas mais aprofundadas com as áreas impactadas. Qualquer informação pode ser útil nesse cenário. Dica: Informações discrepantes sobre a mesma área, processo ou resultado geralmente indicam onde está o problema.
  • Validar hipóteses – A partir das informações coletadas, é necessário validar os problemas com os responsáveis pela área. É fundamental garantir abertura por parte dos gestores, que podem estar querendo mascarar algum problema ou resultado para se protegerem ou protegerem suas equipes. Não raro as empresas se sabotam, mentindo para si mesmas sobre algum problema, portanto, essa validação é muito estratégica e exige uma criticidade absurda de quem estiver conduzindo o processo.

A solução é clara quando o diagnóstico é bom, ela se torna cada vez mais óbvia quanto mais delimitado estiver o problema-raiz.. Quando Martin identificou que as crianças gostavam de ter orgulho dos seus feitos e gostavam de mostrar suas realizações para seus amigos, bastou meia dúzia de funcionários da Lego para definir a solução proposta.

E se você quiser saber mais sobre como explorar esse tema, pode ler o seguinte artigo:

Feedback: Coloque AGORA em prática. Para compreender a importância da abertura da comunicação entre os diferentes membros da empresa e como aplicá-la.

Gostaria de um diagnóstico GRÁTIS realizado por analistas que tem experiência em aplicá-los para dezenas de empresas? Entre em contato conosco!

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Texto por: Pedro Guerra, Presidente Institucional da AD&M.

Revisado por: Sarah Barbosa e Marcelo Portela.

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Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?

Você realmente entende a utilidade do MVV para uma empresa? O MVV, sigla para Missão, Visão e Valores, está presente nas diretrizes de grande parcela das empresas atuais. Por isso, há quem considere sua formulação apenas mais um clichê do mundo administrativo, pronto para ser esquecido nas gavetas do escritório ou nos quadros da empresa.

Por serem conceitos já com bastante exposição, buscaremos relembrá-los de forma concisa através das seguintes perguntas:

Missão: Qual a razão da existência da empresa?

Visão: Qual o espaço no mercado que a empresa quer ocupar no futuro?

Valores: Sobre quais princípios a empresa sustenta sua missão e busca alcançar sua visão?

Observando o significado do MVV, é compreensível a dificuldade que muitos têm de enxergar a utilidade de sua construção. Além de suas significações serem subjetivas, a força que o MVV pode fornecer através das palavras pode inicialmente fazer muitos verem sua utilidade apenas para fins como gestão e motivação interna dos funcionários, ou para justificar as ações da empresa para com seu público-alvo. Assim, é fácil ver sua construção como dependente apenas das palavras certas para agradar os colaboradores e a comunidade, sem qualquer outra necessidade de aplicação. Mas então, como essas simples palavras podem afetar a competitividade da empresa? Porque esse conceito recebe tanta exposição?

Sendo objetivo, a resposta mais próxima que podemos fornecer é a que de fato! Simples palavras não alteram o rumo de uma organização.

O MVV de uma empresa demonstra a extensão de sua utilidade quando começa a ter papel preponderante nas tomadas de decisões da empresa. Ou seja, se cada decisão da empresa buscar ser aprovada apenas se a tornar mais perto de sua visão, responder sua missão e estar de acordo com seus valores.

Um leitor atento pode se perguntar: “Mas isso implicaria que uma decisão teria de ser refutada caso não estivesse de acordo com o MVV, mesmo que pudesse ser benéfica para minha empresa no curto prazo?”

Sim, ela deveria ser evitada ao máximo! Com isso, no longo prazo, o MVV da empresa começaria a se tornar presente também no posicionamento que ela se encontrará no mercado. Pode vir a parecer, caso enfrente esse problema de forma prática, que negar alguma possibilidade por conta do MVV da empresa possa ser bobeira. Mas se a organização tomar atitudes não condizentes ao longo prazo, seja por contextos momentâneos ou por diferentes gestões, ela correrá o risco de se tornar uma empresa de meio-termo. E não precisaremos instigar o problema que isso pode gerar, visto que Porter já o fez em seu clássico livro Vantagem Competitiva:

“Uma empresa que está no meio termo só terá lucros atrativos (…) se a empresa tiver a sorte de ter concorrentes que também estejam no meio termo. A maturidade da indústria (…) expõe estratégias mal elaboradas arrastadas pelo rápido crescimento”. (Porter, 1985)

Em um mundo interligado, assim como em um nível de competição onde muitos fatores podem influir no curto e médio prazo, a organização precisa passar por inúmeras transformações para conseguir se manter adaptado ao mercado atual. Diferentes gestões políticas, oportunidades e ameaças podem fazer com que decisões com distintos propósitos sejam cogitadas dentro da empresa. No centro de tudo isso, o MVV dita a essência que a empresa deve manter e buscar no futuro da organização. Jeff Bezos (CEO da Walmart), talvez tenha resumido de melhor forma: O MVV é o pilar que fornece a base do que não irá mudar no comportamento e na estratégia da empresa.

Logo, em sua construção, esse pilar deve ser pensado não como palavras agradáveis para serem simplesmente ditas, mas como a base de onde as atitudes da empresa deverão ser derivadas. Assim, perceba que o MVV pode assumir diferentes ambições. Pode ser que o objetivo desejado para uma organização não siga metas de buscar sempre aumentar a qualidade de seu atendimento, ou o conforto do cliente. Pode ser que busque competir por outras formas.

Cada caso é um caso, e é interessante, para entender o resultado prático, buscar exemplos de empresas que sejam referência em seus setores. Seja priorizando o baixo custo, como a missão da Walmart. Seja priorizando a diferenciação, como a Kopenhagen, que estabeleceu sua missão não como a de simplesmente vender chocolates, mas a de presentear. Seja observando os valores fundamentais do Itaú, que sustentam sua missão e sua visão.

Missão da Walmart:

Vendemos por menos para as pessoas viverem melhor!” (WALMART).

Missão da Kopenhagen:

“(…) fabricar produtos de altíssima qualidade (…) oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear” (KOPENHAGEN).

Valores do Banco Itaú:

Só é bom para a gente, se for bom para o cliente; Simples. Sempre; Fanáticos por performance; Pensamos e agimos como donos; Gente é tudo para gente; Ética é inegociável; O melhor argumento é o que vale” (ITAÚ).

Observe como o posicionamento dessas empresas definitivamente derivaram dessas bases. A Walmart é a líder de custos em seu setor, priorizando para isso decisões que abaixem o custo de seus serviços em detrimento de outras que pudessem, por exemplo, aumentar a qualidade de seus serviços.

A Kopenhagen por sua vez, vende grande parte de seus chocolates em embalagens já preparadas com formato de presente e suas lojas são focalizadas em shopping centers. (Andion, Fava, 2002). Assim, seus custos são superiores mas ela busca alcançar outros valores e público-alvo que a permita cobrar um preço-bônus maior por seus produtos ofertados, evitando competir diretamente com empresas como a Lacta e a Nestlé.

Por fim, o Itaú é uma empresa que busca sempre incentivar uma cultura interna de meritocracia e de foco por resultados, fomentando decisões e implementações que busquem esse objetivo. É reconhecidamente uma empresa destaque nesses critérios.

Essas empresas, dentre outras, buscaram alcançar uma identidade em mercados já maturados, contando para isso com decisões consistentes que pudessem gerar a estratégia competitiva derivada de seu MVV.

Assim, se você estiver pensando em missões, visões e valores alguma vez já vistos em quadros e manuais de uma organização mas não sentidos, lembre-se. Palavras não transformam. Atitudes, sim. Podemos, portanto, finalizar com outra citação de Porter.

“Ser ‘tudo para todos’ é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.”

Nesse contexto, permanecer firme ao MVV da empresa tanto nas decisões operacionais, como nas estratégicas e gerenciais pode ser a chave para que a empresa se candidate a conquistar um espaço sólido no mercado.

Quer saber como fazer isso? É só clicar no botão abaixo!

imagem-blog-22-11 Você REALMENTE sabe utilizar o MVV?

Bibliografia e publicações recomendadas:

PORTER, M. Vantagem Competitiva, 1985.

ANDION, M; FAVA, R. Planejamento estratégico. Coleção Gestão Empresarial, 2002.

SENDIN, T. Itaú Unibanco é destaque em carreira e reconhecimento. Exame, 2013. Acesso em <https://exame.abril.com.br/carreira/itau-unibanco-e-destaque-em-carreira-e-reconhecimento/>.

Sherman, L. Corporate Mission Statements Don’t Really Matter, Unless You Want To Be A Great Leader. Forbes, 2017. Acesso em: <https://www.forbes.com/sites/lensherman/2017/04/03/corporate-mission-statements-dont-really-matter-unless-you-want-to-be-a-great-leader/#6a4819c22463>.

WALMART. Disponível em: <https://www.walmartbrasil.com.br/sobre/missao-e-valores/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

KOPENHAGEN. Disponível em: <http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

ITAÚ. Disponível em: <https://www.itau.com.br/sobre/quem-somos/cultura-corporativa/>. Último acesso em 05 Maio 2018.

Criado por: Marcelo Portela

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POTENCIALIZE sua empresa gerenciando a Cadeia de Suprimentos!

Independente do porte ou do tempo de atuação, a gestão dos suprimentos e da distribuição é sempre um desafio! Ela envolve outras empresas, diversas áreas e pessoas dentro da própria organização e até o consumidor final, a quem a experiência de consumo deve ser excelente. Essa variedade de processos e agentes pode incorrer em gargalos e ineficiências operacionais que direta ou indiretamente, representam custos. Problemas como esses são característicos da Gestão da Cadeia de Suprimentos e podem ser solucionados, mas para isso é preciso compreender como ela se relaciona com outras áreas da organização e o que é necessário para otimizá-la.  

Dos anos 2000 para cá, o uso da expressão “Gestão da Cadeia de Suprimentos”, do inglês Supply Chain Management ou SCM, tornou-se bastante popular, e é comumente utilizada para designar a gestão dos insumos (ou suprimentos) necessários às empresas e/ou demandados pelos consumidores que, por isso, são chamados de “elos”.

Entretanto, o esforço puro e simples de fazer com que os produtos certos estejam na quantidade, no lugar e no prazo adequados ao menor custo é de responsabilidade de outra atividade da empresa, a Logística, e, embora a linha que a diferencie da SCM pareça tênue (e, em parte, é), ela é apenas um dos componentes da Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Na medida em que o mercado se tornou mais dinâmico e competitivo, especialmente em virtude das tecnologias de informação, as empresas observaram que vender e entregar não é mais uma garantia de crescimento sustentável. Mais do que isso, é necessário maximizar o valor gerado ao consumidor da maneira mais eficiente e efetiva possível.

Neste sentido, não apenas à Logística, mas a todas as atividades desempenhadas na organização – marketing, vendas, produção, finanças, tecnologia da informação, etc. –, coube a responsabilidade de criar valor para o cliente e, com isso, obter vantagem competitiva. Essa integração de diferentes processos e atividades gerenciais constitui a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Imagine que entre cada elo da cadeia existam três fluxos: um fluxo de bens materiais, um fluxo de informação e um fluxo de recursos financeiros. O primeiro consiste na transformação, na movimentação e na armazenagem de bens e materiais físicos. Uma padaria, por exemplo, precisa de farinha de trigo para produzir o pão. Para isso, é necessário que compre o produto de um fornecedor externo, devendo sinalizá-lo com um pedido de compra que contenha a quantidade demandada e o prazo de entrega. Além disso, devem acordar também como o pedido será entregue (de quem é a responsabilidade pelo transporte) e como e quando será feito o pagamento. Essa comunicação entre a padaria e o fornecedor de farinha constitui o fluxo de informação. Por fim, há um fluxo monetário de pagamento ao fornecedor pela venda do produto.

whatsapp-image-2018-04-25-at-11-35-27 POTENCIALIZE sua empresa gerenciando a Cadeia de Suprimentos!

Contudo, para que a padaria dê início ao processo de compra da farinha de um fornecedor externo (chamado de interorganizacional), deve haver, internamente, a articulação da área de vendas com a projeção estimada da quantidade a ser comercializada no período, para que a área de produção calcule o quanto de farinha deve ser comprada. O financeiro, por sua vez, deve analisar o orçamento para informar o quanto de recursos foram previstos para a compra do material, para que a área de compras negocie o melhor preço com o fornecedor e o preço final de venda do pão seja compatível com aquele estipulado pelo marketing para alcançar o público-alvo da padaria.   

Esse “quebra-cabeça” dentro da organização representa o grande desafio da Gestão da Cadeia de Suprimentos, especialmente àquelas organizações onde não há departamentalização das funções gerenciais ou, ainda, àquelas cujas estruturas de gestão da informação sejam modestas, informais ou simplesmente inexistentes.

Vale ressaltar que esses desafios não são exclusivos de empresas de menor porte. Até 2010, a Fini, fabricante de guloseimas espanhola, enfrentava inúmeros problemas para gerenciar e distribuir sua produção composta por mais de 250 itens, por todo o Brasil e outros três países da América Latina. Seu principal gargalo estava concentrado no sistema adotado para a gestão da fábrica, que não integrava facilmente todas as áreas de produção e gerenciamento. A solução encontrada pela empresa foi migrar para um sistema ERP – um software de gestão integrado que centraliza as informações de todas as áreas da empresa –, que possibilitou tomadas de decisão mais assertivas em tempo real, facilitou a gestão através da padronização de processos e dinamizou a atividade comercial por meio do gerenciamento dos pontos de venda de todo o país com plataforma e-commerce. Resultado: a empresa se tornou mais eficiente e dobrou seu crescimento.

Além da gestão da informação, outro aspecto fundamental para a eficácia da SCM é o controle dos processos. Isto significa que a empresa deve ter processos mapeados muito bem definidos, com a responsabilidade de cada área sobre as atividades da organização, as ferramentas, sistemas e demais recursos utilizados e seus prazos. O mapeamento dos processos consiste em uma “fotografia” da sequência de tarefas necessárias para a realização de uma atividade da empresa. Essa prática, além de sistematizar o gerenciamento da cadeia, permite a identificação de falhas e gargalos no processo, cuja correção impacta na eficiência operacional e na qualidade do serviço logístico da empresa.

Apesar dos desafios da Gestão da Cadeia de Suprimentos, que integra processos tanto internos quanto externos à organização, sua finalidade visa a manutenção da competitividade e a geração de valor ao cliente final e que, por esse motivo, não deve ser negligenciada. Este modelo está diretamente ligado com a estratégia da organização e sua implementação pode ser decisiva no sucesso ou fracasso da empresa.

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Escrito por: Raphael Salviano

Consultor de Projetos – AD&M Consultoria Empresarial

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